TS16949体系咨询投标书

昌利管理顾问专业务实高效重庆华日电装品开发有限公司ISO/TS16949:2009体系咨询投标书重庆昌利企业管理咨询有限公司昌利管理顾问专业务实高效重庆华日电装品开发有限公司ISO/TS16949:2009体系咨询投标书目录：华日电装品开发公司ISO/TS16949体系推进方案--------------------1一、TS16949体系与华日电装品开发公司基础管理结合点-----------------1二、铸造行业推进TS16949体系与其他行业显著区别及常见问题-----3三、华日电装品开发公司ISO/TS16949体系建立流程--------------------4四、华日电装品开发公司TS16949体系推进实施具体内容----------------12五、企业与咨询顾问配合事项---------------------------------38六、培训课程纲要------------------------------------------39华日电装品开发公司切实良好运行TS16949体系的保障措施--------41华日电装品开发公司目前的管理问题及对应的咨询建议---------47咨询顾问简介----------------------------------------------47咨询服务承诺----------------------------------------------54昌利管理顾问专业务实高效附件1：华日电装品开发公司ISO/TS16949体系推进计划附件2：咨询顾问简介及咨询业绩附件3：报价昌利管理顾问1华日电装品开发公司ISO/TS16949体系推进方案一、TS16949体系与华日电装品开发公司基础管理结合点我们导入推进TS16949标准，不是一味的否定华日电装品开发公司目前的基础管理现状，而是充分诊断出目前管理过程中的优势与问题，找到切合点，切实地将TS16949体系的要求与华日电装品开发公司的日常工作紧密结合起来，建立实实在在的管理体系，坚决杜绝“为做体系而做体系”的现象。1、TS16949标准基础与华日电装品开发公司管理基础结合点——经营过程(1)TS16949体系建立的基础是企业活动的三大过程：COP（顾客导向）、SP（支持过程）、MP（管理过程）；(2)华日电装品开发公司的经营管理基础也是各项经营活动过程；(3)两者基础一致，管理的载体一致，均是企业内外部的经营过程；(4)两者不同的是，TS16949将企业经营活动过程细分为（COP、SP、MP）三大过程，而华日电装品开发公司经营过程却未按此进行细分，而是按经营活动顺序进行的划分，如销售过程、采购过程等。(5)两者的结合点是：将华日电装品开发公司内部的经营管理过程，按TS16949标准的要求进行细分与识别。2、TS16949标准运行方法与华日电装品开发公司基础管理实施方法结合点——过程方法(1)TS16949体系建立运行的方法在标准中明确界定为过程方法。(2)华日电装品开发公司内部管理所用的方法目前没有明确界定，经与华日电装品开发公司人员交流，目前公司主要的管理方法是经验管理法与问题管理法，即借助管理者的经验进行管理，重点关注解决日常工作中出现的问题，管理在部门接口过程中有脱节的现象。(3)两者的结合点是：将TS16949标准中的过程方法运用到华日电装品开发公司内部管理的各项活动中。3、TS16949标准运行的保障手段与华日电装品开发公司管理运行的保障手段结合点昌利管理顾问2——规范的管理制度，用法制代替人制(1)TS16949标准运行的各项要求会以质量手册、程序文件或三级文件的形式进行明确的界定，即对管理过程制定规范的制度，各流程接口也会以文件形式加以明确。(2)华日电装品开发公司目前管理运行的各项要求以相关的制度如管理文件的形式加以明确与下达。(3)两者的结合点是：以TS16949标准的要求建立公司管理要求与管理制度的构架，将TS16949标准文件与公司管理思路在已建立的构架的基础上建立相互的关联与分级。4、TS16949标准推行与华日电装品开发公司管理要求推行在方法上的结合点——培训(1)TS16949标准推行过程会重点关注各阶段、分形式的培训，如针对领导层的培训、技术人员培训、操作人员培训等，形式有授课、实作等。(2)华日电装品开发公司目前管理要求得以有效的推行，最主要的方法是培训。(3)两者的结合点是：将TS16949标准相关的培训，如五大工具书培训、标准培训、QFD、统计方法等与华日电装品开发公司目前的管理现状相结合，根据华日电装品开发公司的现状制定培训教程，做到培训的知识要点与华日电装品开发公司管理息息相关，杜绝纯理论、无操作性的培训。5、TS16949标准与华日电装品开发公司管理标准运行的评估结合点——量化指标(1)TS16949运行过程中，会对界定的各过程进行分析，界定各过程的绩效指标，并对这些指标进行统计分析，以评估过程运行是否有效。(2)华日电装品开发公司目前对管理活动界定了一些指标,但不完整。(3)两者的结合点是：将公司管理层关注的量化数据与TS16949标准界定的绩效指标相结合，并将这些数据按TS16949标准的要求分解到各层次，各相关的人员。将对数据的分析实实在在的转化为对管理的量化要求与考核。6、TS16949标准与华日电装品开发公司管理要求均是以提升企业管理水平为已任：TS16949标准准确地说是顾客的技术规范。TS16949体系是融入了汽车行业惯例、术语、工具的管理体系。它本身是一种管理的手段与方法，与公司管理是相互融合的，昌利管理顾问3只有在此基础上建立的体系才能充分为企业所用，才能有效持续运行。基于此，TS16949标准与公司管理标准建立、融合目的均是为提升企业管理水平。二、铸造行业推进TS16949体系与其他行业的显著区别及常见问题区别：1、原材料、外协（热处理）管理与控制——如果原材料、外协（热处理）的重新选择或同一厂家供应不同批次的产品时有可能出现明显杂质含量超标、化学成份不合格、硬度超差等时，要及时的进行必要的试验与检测，并与供应商进行磋商；2、生产工艺设计——经过PFMEA过程潜在失效模式及后果分析时，要充分考虑到铸造行业产品在生产过程中的常见缺陷，如：错模、冷隔、变形、多肉、缺料、硬度偏差、内部气孔、夹杂、机械性能不合格、尺寸超差等等；3、铸造产品储存控制：符合铸造行业的惯例，如避水、避潮湿等；且要保证先入先出，防止过期存放；4、生产过程能力的监控：区别于其他行业，较难采用其他行业惯用的X—R图，（培训时会重点讲解）；5、产品的标识管理：状态标识、实物标识；6、产品的追溯性管理：能从成品追溯到原料供应的批次与生产检验批次等状况。常见问题：1、供应商控制2、过程能力的监控3、设备管理与维护4、材料、过程、成品的让步接收5、不合格品控制与纠正6、FMEA分析7、未按工艺操作，工艺纪律差，操作人员随意性强8、不良质量成本过大昌利管理顾问4三、华日电装品开发公司ISO/TS16949体系建立流程（一）、流程简图a.现有管理体系诊断b.工作流程分析c.制定工作计划和程序d.指导建立取证机制e.指导建立考核制度f.进行骨干ISO/TS16949重点培训a.指导质量方针和质量目标b.过程分析和绩效指标监测确立c.组织质量体系总体设计，确定体系结构d.确定ISO/TS16949的各要素的采用程度e.指导规定质量责任和权限f.组织质量体系文件编写g.质量工具书培训h.指导体系文件的修改、审核、批准、发布a.组织体系实施前的培训b.体系运行过程检查和辅导c.指导质量体系的实施、运行和完善d.培训内审员，组织内部质量体系审核e.组织认证前质量体系预审a.协助提交认证审核b.组织现场迎审c.通过现场审核体系导入准备体系设计与建立体系运行与完善体系审核与获证昌利管理顾问5a.长期的免费咨询服务b.标准变更时的培训服务c.提供长期的培训优惠方案d.免费寄发资料（二）、流程具体介绍第一阶段：体系导入准备阶段1.现有的质量体系诊断：当华日电装品开发公司一旦与本公司签定合同，我们会立即组织咨询顾问开展准备工作。并在合同生效一周内对华日电装品开发公司现有质量体系与华日电装品开发公司将要建立的相应ISO/TS16949质量保证模式进行对照性诊断，咨询顾问将在诊断结束后一周内做出书面的诊断报告呈交华日电装品开发公司领导。这份报告是对贵公司质量体系的一个总结，力求客观真实地反映情况，并将作为下一步咨询工作开展的依据。2.工作流程分析：了解华日电装品开发公司目前的工作流程，对公司现流程进行分析并提出改进建议。3.制定工作计划和程序：按照双方规定的咨询期限，我们会在诊断报告出具给华日电装品开发公司并得到确认后，制定出详细的取证咨询工作计划，并按合同规定内容将每项工作落实到部门。4.指导建立取证制度：领导的重视程度是能否按期取得证书的关键，着手工作计划之前，按照华日电装品开发公司的组织机构特点，我们会配合华日电装品开发公司成立ISO/TS16949推行委员会并落实职责；公司负责任命一名管理者代表，全面负责贵公司质量体系的建立、实施、维持、完善和对外联络工作。公司负责任命一名顾客代体系持续改进昌利管理顾问6表，代表顾客，维护顾客的利益。5.指导建立考核制度：质量体系的推进需要有完善的考核制度来辅助，大量成功和失败的企业的经验证明，有一套完整的考核制度能够促进公司质量体系工作的开展。6.进行骨干ISO/TS16949标准重点培训：此阶段为ISO/TS16949标准宣贯阶段，我们首先从华日电装品开发公司中层以上管理人员着手，按照培训计划，介绍ISO/TS16949标准的历史、要素、实施方法及不同质量保证模式的比较。领导在ISO/TS16949实施过程中的重要作用等；并对华日电装品开发公司采用的质量保证模式标准做逐条讲解，使得大家理解标准、掌握要点；中层管理人员理解标准后，负责组织向本部门员工宣贯，在全公司形成一种推动气氛。此阶段我们会加强对推行委员会人员的额外培训，提高其对标准和今后实施的能力。第二阶段：体系设计与建立阶段1.指导制定质量方针和质量目标：ISO/TS16949标准要求最高管理者以文件形式正式阐述其质量方针，保证所有相关人员理解质量方针，并采取措施使得此方针得以执行，质量方针的制定有必要考虑企业的背景、文化、技术、市场趋向和顾客要求以及最高管理者的长远目标。如对于已制定的质量方针需要进行完善，我们将协助最高管理者制定出适合企业实际的质量方针，在质量方针的基础上制定或完善公司总目标和部门的分目标。2.过程分析和绩效监测指标的确定：ISO/TS16949标准要求用过程方法建立质量体系，在建立质量体系时，昌利公司将帮助华日电装品开发公司分析汽车行业的三大过程，顾客导向过程（COP）、支持过程（SP）和管理过程（MP）。确定每一过程的输入和输出、资源需要、控制方法及要求监测的绩效指标，建立更加符合贵公司实际情况的质量管理体系，以使华日电装品开发公司的质量管理体系运行更加有效。3.组织质量体系总体设计、确定体系结构：昌利管理顾问7我们采用系统工作的方法，分析目前华日电装品开发公司组织机构特点和各部门的职能，分析产品制造工艺和过程的复杂性，整理和分析目前贵公司使用的质量文件，分析目前华日电装品开发公司资源情况，这个过程如果涉及与ISO/TS16949标准不符之处，我们将向华日电装品开发公司领导提出改变部分组织机构或职能的具体建议，根据工艺和过程的复杂性确定质量体系结构层次；必要时，建议华日电装品开发公司需完善必备的检测手段或生产设备，总之，体系的建立要力求有效，使企业的各项质量管理活动得以规范化、制度化、文件化，在成熟条件下可以实现无纸化。4.确定ISO/TS16949各要素的采用程度：这个阶段是质量体系规划的关键阶段，在我们指导下，我们会和华日电装品开发公司一道，根据华日电装品开发公司自身特点确定ISO/TS16949质量保证模式所有要素的选择程度，识别产品设计职责归属，我们会列出质