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如何提高基层管理者的执行力2010-10-30内容提纲•一、什么是执行力？如何理解执行力•二、执行力的特征及构成要素•三、影响执行力的因素•四、执行原理•五、管理者必备的八项素质引言•为什么策略雷同，绩效大不相同？•案例1：•某大型国有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？思考：•现实中：•为什么企业拥有庞大的人员队伍，在实现目标时显得力不从心？•为什么战略不错、思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？•为什么100%的想法到执行层只有20%可以实现?•为什么企业会陷入怪圈：高层怨中层，中层怨基层，基层怨高层？•为什么？……究其根源，主要就是——执行力的问题！•一、什么是执行力？如何理解执行力•1、执行力的含义•2、领导力、执行力与绩效•3、执行力的重要性•从内部看——实现战略的关键•从外部看——战胜对手的关键1、什么是执行力•企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。•个人执行力：就是一种积极的工作态度。通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。•案例2：《把信送给加西亚》所讲述的是在19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没有人知道他在什么地方，此时，挺身而出的一名年轻中尉----罗文，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。故事中罗文正直忠诚、自我牺牲精神的品质，是每个人在工作中应该学习的榜样。案例2：《把信送给加西亚》启示：•“送信”已成人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的.•在《把信送给加西亚》这本书里，哈伯德写道：“年青人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。•世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持，说它容易，是因为只要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。•首先，你应该在心里上战胜恐惧和失望，你才能把这信送给加西亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可能有成功的机会。•《亮剑》：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。•一种勇气---敢作敢为，永不服输。一种力量—移山倒海，势不可挡。一种气魄—令敌人望而生畏，令队友充满信心。•李云龙精神：•亮剑不怕倒在强手前，在强大的敌手面前，明知与之对抗可能倒下，也要亮剑，死在强大的敌手前面不丢人，丢人的是不战而逃；•李云龙在做司令以后，每天还需要学习；从传统文化看：•孟子：“善政者得民财，善教者得民心”•韩非子：“下君，尽己之能，中君，尽人之能，上君，尽人之职”。•现实中，如何抓执行力？2、领导力、执行力与绩效决定决定领导力执行力绩效领导力是执行力的本质领导力是否就是权力？权力大，领导力就强；权力小，领导力就弱。领导力(leadershipskills)•领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。•360度领导力模型包括：•组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力。心理学哲学组织行为学领导力战略运营人员流程执行力个人目标组织目标企业资源最大绩效著名的管理专家和作家柯林斯《从优秀到卓越》•柯林斯与人合著的《基业长青》在20世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》。•五个层级•一级的经理人：有才能的个人•二级的经理人：有贡献的团队成员•三级的经理人：胜任工作的领导者•四级的经理人：有效能的领导者•五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。CEO的个人领导力对于绩效具有决定性意义•中国企业领导者倾向于：命令和控制。•现在中国领导者身上最缺几项关键技能：•第一：教练或者辅导；•第二：授权•第三：愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受——看影响力CEO的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义•CEO个人领导力成为企业绩效的关键影响要素体现在两方面:•对企业发展方向的影响，即战略影响；•对企业发展过程的影响，即运作影响。•CEO个人思维模式决定企业的发展方向。•CEO个人行为模式决定企业的管理模式与文化。•领导力与企业规模和发展阶段•小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，对“人”要看人长处一面。•中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作——着重转为思维层面。•集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企业文化•亲情化制度化•松下幸之助：100人，站在最前面指挥；•1000人，站在中间，•10000人时，站在员工后面。3、执行的重要性从内部看——实现战略的关键只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根案例3：海尔——“真诚到永远”、“服务支撑品牌”、“日事日毕，日清日高”。3、执行的重要性从外部看——战胜对手的关键执行力的重要性：三分策略、七分执行案例4：麦当劳执行的意义•必须谨记三项关键要点：•执行是一种纪律，是策略不可分割的。•执行是企业领导人首要的工作。•执行必须成为组织文化的核心成分。二、执行力的四个要决和四个要素•执行力的四个要素：•有效沟通•奖罚分明•坚定决心•协调资源•提升个人执行力的四个要决•实践严、实、快、新有执行力的个人和有执行力的企业的特征•有执行力的个人的特征：•良好的专业技能；•能激发同事的活力；•面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；•领导别人完成任务；能够跟踪计划；•有执行力的企业的特征：•战略导向：顾客至上，快速反映，重点明确；（抽屉式、3小时定单）•高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观•组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。•组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。执行力的构成要素•从要素看：•1、执行主体:关键角色•2、执行动力：心态要素•3、执行的适宜工具•4、执行的科学流程执行主体：角色要素•高层•中层•基层角色要素–最高执行者需要有执行的勇气——必须做的三件事–制定战略、选拔各级主管、指导企业运营–——做正确的事案例5：联想电脑柳传志的接班人杨元庆角色要素–中层执行者需要有解决问题的能力–——正确做事——是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长–主要工作职责之一是选用合适的人放到合适的职位上去，并给予适当地授权、监控和指导。角色要素–一线执行者对细节要更关注——现场能力–标准理解－创新理解－客户意识－效率原则–他们的工作是执行、执行、再执行。–他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。角色定位概括•高层——为什么做，什么时候做，谁来做？•中下层——做什么，怎么做？•如果把企业比做人，•老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；•中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令•基层是——四肢。执行动力：心态要素大雁的启示•“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”。•启示一：分享团队默契的人往往能互相帮助，更轻松地达到目的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，•“当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进”•启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。•在工作中不能有个人主义，我们是不同部门，•我们是同一个团队，我们的目标相同执行动力：心态要素态度激情信念态度决定高度偏差无所谓，不追求完美；不尽职、不坚持标准。在实际生产中，有标准未按标准执行，例如：检测、注液称重，涂布不良等标准未执行是态度问题；工具要素•预测分析:德尔菲法•德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。•所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。工具要素•企业问题研究平台:7S•7S有日本的7S与麦肯锡的7S两种。日本的7S模型:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。•美国一流的咨询企业麦肯锡Mekinsey公司于20世纪70年代对企业组织结构经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的7S模式，•战略（strategy）结构（structure）、制度（system），是企业管理成功的“硬件;作风（style）人员（staff）、技能（skills）和共同的价值观（sharedvalues）则是企业经营管理成功的“软件”。工具要素•流程再造与标杆管理（benchmark）•标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。•标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。•施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。从流程看：•1、战略流程——决定方向•2、运营流程——决定方法•3、人员流程——基础结构流程要素•目标的分解与执行确定关键目标进行核心规划识别主要因素传递简单信息草拟执行路线强调现实措施进入评估程序打造强力执行流程绝对的顾客需求导向持续不断的完善优化排除无谓的执行环节恰当的执行信息系统三、影响执行的因素•1、决策因素•2、心理因素（恐惧）•3、教育因素•4、组织机制因素•5、过程因素1、决策因素——目标确定的错误•一个可行的战略是提高执行力的前提和基础•案例：折扣营销的鼻祖——凯玛特•一体化还是多元化？•凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，1976年在全美国设有1000多家连锁店，当时是沃尔玛的25倍，销售额84亿美元，起初是销售低端产品，1993年在遭遇沃尔玛的竞争打击后乱了阵脚，于是改向高端百货产品，在高端产品这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特，结果2001年凯马特迷失了方向而走向失败，凯马特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价2、心理因素——缺乏执行的勇气•恐惧是影响执行力的第一个要素。•执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。3、教育因素：——缺乏系统的执行训练•传统教育的致命伤：将知识等同于能力•传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化•学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化•个人执行力与组织执行力未能接轨4、组织机制因素：——缺乏合理的执行评估系统•重目标评估轻流程评估：•标准化是高效组织的行为重要特征•重绩效评估轻过程评估：•重岗位评估轻角色评估•5、过程因素：——执行信息不对称的渠道缺陷•执行信息的不对称•执行信息的单项性•执行信息的递减性四、科学的执行原理•短板原理:发现问题是解决执行问题的前提•第一原理:执行力的形成往往始于各种各样的第一•蜂王原理:领导者力量的影响.领导者的表率将直接作•用于执行层面.•刺猬原理:专一而定向的发展会导致执行力的增强•渔蛇原理:正确的激励才会带来健康持久的执行力•点线原理:整体运作带来的优势除了效率就是执行力1、短板原理•短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上