搜索
主讲人：杨洋战略管理2013年12月30日，山东青岛2基本理论3一、战略管理的概念（一）战略战略通常泛指对全局性、高层次重大问题的策划与指导，如发展战略、国家战略、安全战略等。定义：为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计。4（二）战略管理弗雷德•戴维（FredR.David）：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。定义：使用战略手段对组织的活动和发展实行总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。5二、战略思维（个人/企业/国家）我/我们是谁？现在处于什么位置？我/我们要去哪里？我/我们如何到达那里？SOWOSTWT6三、战略管理的基本过程/流程外部评估环境中的威胁和机会关键成功因素内部评估组织的优势和劣势特色竞争力制定备选战略战略评估与选择推行战略社会责任管理价值（一）哈佛模式7战略制定任务目标外部环境分析管理价值内部资源分析公司社会责任战略选择战略实施一般公司战略一般事务战略文化结构领导风格报酬体系职能政策战略评估与控制反馈（二）格莱斯特模式8第一阶段确定方向第二阶段形势评估第三阶段问题议程第四阶段制定备选战略第五阶段可行性评估第六阶段战略实施组织管理形势管理议题管理（三）纳特—巴可夫模式（六大阶段）9四、战略分析P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方（一）外部环境分析宏观微观10技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……组织PEST分析模型11产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量12（二）内部资源和能力分析资源分析模型——VRIO模型用来判断资源是否有助于组织获得竞争优势•价值性（Value）•稀缺性（Rarity）•难以模仿性（Inimitability）•组织（Organization）13普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力（核心能力的竞争）核心产品业务单元最终产品合成为核心能力的三项基本能力：•吸收能力•创新与整合能力•延伸能力14（三）战略分析战略外部环境（OT）内部资源和能力（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）◆SO战略—增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）◆WO战略—扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）◆ST战略—多种经营战略（调整策略，多种经营）◆WT战略—防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）15SWOT分析矩阵示意图优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务■P-政治/法律/政策■E-经济■S-社会文化/市场■T-技术内部资源和能力分析外部环境分析■P-政治/法律/政策■E-经济■S-社会文化/市场■T-技术■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务分析方法■PEST分析法■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S16SWOT分析步骤一环境资源能力二构造SOWT矩阵三制定战略计划■外部环境分析◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查）■内部资源能力分析◆Q、C、D、M、S（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息）■将调查的出的各种因素填入矩阵图■按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵◆将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，◆将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面■战略（方针、目标）◆战略框架图◆战略结构图■战术（路线图）◆战略系统图■战法（步骤）◆具体实施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具17区分内容优先顺序区分内容优先顺序重要度紧急度影响度NO重要度紧急度影响度NOSWOT在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。18项目评价项目评价项目评价备注重要度5非常重要紧急度5非常紧急影响度5影响非常大根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.4很重要4很紧急4影响很大3重要3紧急3影响大2不重要2不紧急2影响不大1很不重要1很不紧急1影响很小■优先顺序评价说明19威胁和劣势的原因分析和对策措施目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！区分NO项目内容现状调查原因分析对策措施目标担当展开日程效果评价1月2月3月劣势W威胁T20SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小21五、战略形成、实施与评价精心规划的战略最终实现的只有10%22案例分析23个人企业国家24个人战略思维要有全局观念个人的发展是一个动态的过程要追求绝对进步而不是相对进步25个人战略温馨提示：请形成电子档；如果在座的各位请你从今天起规划一下你的未来，并将你的个人战略交给您的同学或室友监督执行。制定战略的过程可以主动找同学或室友进行一对一沟通。学号姓名日期2013年月日26个人发展战略所要解决的根本矛盾（过去现在和将来是什么阻碍你的进一步成长）遇到困难回避、找借口（不承担责任）；个人核心价值观（个人信仰，首要的是解决根本矛盾）两年目标（你的中期目标是什么？怎样描述？）年度主题（年度主要发力的方向）27年度行动计划（两大原则-可量化、可检查）需要放弃的资源（对负面因素的警惕）1、与朋友聚会？2、看电视？3、逛街？28企业战略的层次公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略上一层次战略决定和制约下一层次的战略29公司层战略成长战略竞争战略职能战略生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先战略差异化战略集中战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟30一般竞争战略成本独特性竞争优势的源泉竞争范围的宽度宽广的目标市场狭窄的目标市场成本领先差异化集中成本领先集中差异化低成本/差异化集成战略31成本领先战略：企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。成本领先战略32差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色“XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制”“XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管理体系TQM”“XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛差异化战略33集中化战略是低成本或差异化战略在某个细分市场的运用。大企业可能会忽视小的市场*机会来自于：企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源**企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的市场聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势**通过拷贝别人的创新使研发成本最小化*集中化战略34海洋强国战略青岛世园会课外资料阅读35案例分析海尔战略管理分析【1】浙江台州市路桥区城市战略管理的困境与出路【2、6】诺基亚和微软联合——行业巨头的惺惺相惜【3】个人战略管理【4，张鹏（男）；5，王秀莲；17，才旦卓嘎】家族企业——以ABC集团为例【8】宝洁公司【9】通用电气【10】华西村与小岗村【11】新东方【12】迪斯尼【13】秦皇岛新加坡【14】兰州市第二人民医院【15】聚美优品【16】缔造战略——企业、国家与战争【7】