区域市场运作0909

此报告仅供内部交流使用区域市场运作策略与实务迪智成咨询：程绍珊东菱威力营销培训-2-深度营销团队目录一．家电营销模式的创新二．区域市场解读与规划三．具体运作实务四．互动与沟通-3-深度营销团队整体行业环境的变化受到经济经济危机影响，市场出现动荡与低迷国内市场受到多项政策拉动，整体仍将保持增长行业集中度进一步提高，马太效应明显市场争夺白热化，门槛加速提高，全方位的系统战未来2、3年是竞争关键阶段，将决定格局-4-深度营销团队行业升级加速推动行业产品结构升级、企业战略向高端转移的主要因素经济环境变化，国家政策促进消费水平提高，消费层次明显经营成本增加，难以持续发展市场竞争升级，差异成为必然-5-深度营销团队市场梯度发展，差异明显一二级市场相对成熟，加速升级普及率趋高，日常需求量日趋饱和增长点多集中于二次购买和追求个性者竞争激烈，产品和品牌优势凸显三四级市场处于快速普及阶段普及阶段.加速发展，潜力巨大消费重点还在于普通型产品，价格敏感，但逐步理性竞争无序，逐步规范-6-深度营销团队消费理性、更趋价值居民消费能力提高，对产品功能要求升级对“节能”、“低噪”、“杀菌”、“不伤衣物”和烘干等滚筒洗衣机增长同时，向更高端发展“大容量”、“洗干一体”等高端机比重增加成长期成熟期衰退期导入期单双缸半自动高端滚筒波轮全自动-7-深度营销团队行业集中度在不断提高品牌集中度越来越高，有可能呈现寡头格局洗衣机占有率品牌数目05年06年07年前5名72.50%74.52%77.98%前10名91.55%93.48%96.06%前20名98.73%99.04%99.42%07年前洗衣机品牌89个，07年底减少到51个，消失40.86%，居大家电之首08年品牌淘汰率在25%-30%，09年将更是加速-8-深度营销团队家电渠道变化明显一二级市场渠道的多元化国美、苏宁等渠道外，厂商纷纷加大对百货和大型超市的拓展新兴渠道的作用日益显现传统经销商分化明显，优胜劣汰明显家电渠道的一体化、功能化、偏平化、终端化趋势明显家电终端的品牌化、情景化和体验化-9-深度营销团队家电企业渠道运作的困境强势渠道与厂家博弈激化，运作成本居高不下传统渠道进入整合阶段，优秀经销商成为稀缺资源多渠道冲突不断，协调成本和难度提高多数渠道成员发育滞后，制约厂家优势发挥渠道效率下降，费用高昂，厂家难以负重-10-深度营销团队行业竞争的变化1基本规则还是“吨位决定地位”，基于规模的差异化整体格局是一半是大海，一半是火焰一方面宏观经济影响，国内市场竞争加剧，低端产品同质化，价格战是主要手段另一方面中高端市场发展迅速，门槛高，依然是蓝海一二级市场竞争优势来自于是品牌力和产品力次级市场的竞争优势来自于渠道掌控和价格冲击-11-深度营销团队行业竞争的变化2优势品牌已摆脱以价格竞争为主的方式健康洗涤、洗净度高、大容量和外观时尚成为趋势品牌造势、技术升级、推广动销、终端强化和服务细化进入以规模、资本、品牌、技术和终端服务为主的竞争时代技术创新加快、产品周期缩短、并购重组、品牌集中-12-深度营销团队家电营销变革的趋势1注重品牌建设和产品力的提升品牌形象国际化，加强市场推广优化服务，深化与消费者的互动与沟通重新回归产业分工，凸显技术与产品的优势新产品、新技术的加速推出进一步强化营销导向和增加投入，构建营销优势-13-深度营销团队家电营销变革的趋势2基于效能原则，优化与转型渠道模式优化渠道结构，促进厂商协同运作加大对优秀渠道资源的掌控，构建渠道壁垒•合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新采用多渠道策略，构建立体渠道，保证市场覆盖•新兴渠道与传统渠道协同、自建渠道和专卖店渠道、多类型渠道联动运作等-14-深度营销团队家电营销变革的趋势3加大市场投入，强调区域市场运作一二级中心市场，高举高打，品牌造势加大品牌宣传和市场推广的投入力突出技术亮点，借势“以旧换新”，拉动新品热销强调KA终端强势运作，力压对手强调服务体验，深化客户关系-15-深度营销团队家电营销变革的趋势4加大市场投入，强调区域市场运作三四级市场渠道为王，构建分销网络借势“家电下乡”，完成三四级市场的战略布局在品牌规划、产品组合、网点建设、物流支持、服务保障等方面均投入巨资海尔已建立10000家乡镇专卖店，并计划09年建立60000个村级服务站美的已建立网点两万多个，3000多个服务网点，并提升供应链物管理和配送能力-16-深度营销团队家电营销变革的趋势5注重营销体系升级，注重整合营销运作组织管理模式转型，流程组织再造，提高市场响应速度整合市场运作，发挥资源杠杆效应，提高营销效率运用信息化、职能化等管理技术手段的提升，注重营销团队的职业化提升-17-深度营销团队区域市场的运作困境市场突破乏力竞争无势可依渠道难以调动终端动销不畅人员短兵少将资源捉襟见肘-18-深度营销团队如何运作好区域市场发现市场机会，做好整体规划解读市场格局、分析竞争态势、明确定位与规划着力精耕细作，实现业绩突破精化营销策略、把握运作节奏整合相关资源，提高经营效益调动各方资源、优化配置结构、提升运作效能-19-深度营销团队了解区域市场的基本背景地域范围与人口统计情况地理面积、行政单位、家庭数、气候地貌和基础设施等区域经济现状及发展GDP和发展速度、产业结构、人均收入、消费结构和指数等法律和政策环境当地的政策法规和相关部门状况等社会/文化环境当地风土人情、文化传承和热点事件等-20-深度营销团队解读区域市场目标市场规模分析和潜力分析：顾客结构、需求特点与购买行为：渠道结构和终端网络构成：竞争格局和主要对手情况：-21-深度营销团队解读目标顾客心理顾客让渡价值最大化消费心理把握与产品价值定位使用者、购买者、决策者和参谋者等角色各自消费价值的体现客户让渡价值=顾客总价值—顾客总成本产品价值服务价值人员价值形象价值货币价格时间成本精力成本机会成本-22-深度营销团队例:次级市场消费者特点解读顾客消费心理：避害型思维方式从众和攀比心理强“眼见为实，耳听为虚”，口碑传播最具效率对于品牌意识比较淡薄-23-深度营销团队例:次级市场消费者特点解读消费行为导向强调产品性价比和实用性服务第一，关注售后保障•“产品质量出点问题没关系，但出了问题要有人修是最重要的。”---顾客的典型评论•大都喜欢讨价还价式的交易方式以“托熟人”、“找关系”为主要手段-24-深度营销团队分析竞争格局1.了解竞争格局与规则，找到关键要素2.识别主要竞争者的企图和优、劣势3.确定适当的竞争策略瞄准较弱的，成效高，投入少，不利能力发育。进攻同质者，打压近似者与好的竞合，做大蛋糕；攻击坏的，维护利基-25-深度营销团队发现区域市场机会现在的问题就是机会资源变化：新品、投入、政策、人员和其他对手变化：失误、调整、冲突和危机等新需求：新区域、渠道、客户等新动态：热点事件、活动、政策法规、舆论等-26-深度营销团队决定竞争定位资源和能力决定竞争定位市场竞争地位分四个类型：经营资源大小竞争能力高领导者补缺者低挑战者追随者-27-深度营销团队用SWOT矩阵生成战略方案四类可能的战略：SO战略通过利用优势抓住机会ST战略考虑利用优势躲避威胁WO战略力图通过克服弱点利用机会WT战略基本是防守性的，劣势最小化以躲避威胁-28-深度营销团队SWOT策略分析SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁-29-深度营销团队目标市场的科学规划竞争格局市场质地（容量与发展潜力）竞争性市场开发性市场利基性市场发展性市场优势弱势小大-30-深度营销团队竞争策略选择与资源配置利基性市场精耕细作，市场领先坚壁清野，维护利基竞争性市场差异定位，分割市场积极渗透，有效牵制-31-深度营销团队竞争策略选择与资源配置发展性市场培育基础，滚动发展提升品牌，巩固份额开发性市场见利见效，贴近跟随有效拦截，分享市场-32-深度营销团队区域重点市场选择市场容量和质地较好，相关配套条件成熟受中心市场辐射影响大，且中心已有优势本身是区域性中心，据关键位置竞争态势有利于我方渠道结构和资源好，经销商配合到位组织管理有力，队伍到位-33-深度营销团队产品组合策略的优化整合区域、需求、竞争和效益等因素价格调整与梯度管理保证竞争力和关键环节的动力渠道构架与管理匹配、效能和协同促销与推广策略贴近、差异、优势和效率提高策略精准度-34-深度营销团队贴近区域市场需求,明显的价值对比和差异表现竞争导向的战斗编队让经销商有利可图的结构组合把握运作节奏，建立移动靶优势针对性的产品策略-35-深度营销团队贴近的价格定位在各类市场的主价格带中满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推保证足够的推广资源和空间不主动挑起价格战，但积极有力的应对允许价格的灵活性：高开低走，守住底限-36-深度营销团队渠道策略的要领复合型的渠道模式，把握效能平衡广域覆盖与区域精耕的结合总经销与分产品的分销商结合动态调整和相对稳定的结合提升渠道管理，实现厂商价值一体化构建管理型渠道价值链促进分工与协同，发育渠道功能结盟优质经销商，构建渠道优势及时解决渠道冲突，维护市场秩序-37-深度营销团队发展新型厂商合作关系已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链之间的竞争。厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力；重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能；集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力；积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源经销商要争取做“链”中人。-38-深度营销团队厂商价值一体化运作合肥三洋乡镇经销商区域分中心专卖店终端核心经销商经销商ka终端分销商一般终端市场推广线管理支持线管理型渠道价值链-39-深度营销团队实现厂商价值一体化1.理念认同、双赢合作2.目标一致、网络共享3.信息开发、流程优化4.资源共投、协同运作5.人才交流、培训支持-40-深度营销团队管理型营销价值链定义：由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道优势：居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展功能互补，合作基础稳固，关系紧密营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等-41-深度营销团队厂商共建区域平台1厂家定位：规划市场布局，制定相应销售政策投入相关资源，策划和组织主题性推广造势维护区域市场秩序，打击窜货乱价支持经销商展开用户的综合服务-42-深度营销团队厂商共建区域平台2区域核心经销商定位:要成为区域市场的运作主体承担物流、结算等具体业务运作负责终端网络建设与维护参与主题市场推广，并组织实施区域促销积极组织开展用户服务活动-43-深度营销团队核心客户全面服务支持体系厂家资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理-44-深度营销团队厂商一体化运作的协同内容市场开发方面的协同市场维护方面的协同组织管理方面的协同1.区域布局一体化2.营销策略一体化3.目标计划一体化4.终端维护管理一体化5.导购员管理一体化6.售后服务体系一体化7.信息反馈体系一体化8.市场秩序维护一体化9.沟通体系一体化10.支持体系一体化11.管理体系一体化-45