如何提升渠道执行力

1如何提升渠道执行力2店内决策超级市场和百货商店的店内决策比例：60%4%6%30%53%3%18%26%0%10%20%30%40%50%60%70%无计划购物替代购买事前笼统计划的购物事前详细计划的购物百货商店超级市场The1995POPAIConsumerBuyingHabitsStudy(Englewood,NJ:Point-of-PurchaseAdvertisingInstitute,1995),p18.3如何提升渠道执行力•了解渠道的两种动力•常见的渠道管理模式•渠道冲突的现象、成因与对策4渠道的两种动力第一种动力：消费者拉动力–大量投资于广告和宣传，建立品牌知名度和美誉度–经销商的利润空间较低–随着名牌效应的建立，消费者主动地寻购本公司的产品–经销商因应顾客的需求，主动代理本公司的产品5渠道的两种动力第二种动力：经销商推动力–厂家不太重视直接面向消费者的宣传–经销商利润高。在保持较低的批发价的同时，大幅提高零售价–经销商也会在高额利润的驱使下，积极向顾客推销这些产品6渠道的两种动力经销商推动力消费者拉动力广告投入低高品牌价值低高经销商利润空间高低经销商为何愿意经销高利润1.经销商实力的标志2.吸引人流（旺场）经销商是否会主动向顾客推荐这个牌子？会不会厂家对经销商的依赖程度高低对厂家财力的要求低高仿冒产品的威胁较小较大7只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西•仿冒产品的威胁•OEM•对产品性能的选择性介绍•国情论•售后服务论•……8何时使用拉动力？何时使用推动力？使用拉动力使用推动力品牌知名度高低假冒产品问题不严重严重店内决策比例低高购买频率高低拥有的销售网络大小财力充沛不足9随产品的生命周期而改变渠道策略品牌价值倚赖的渠道动力高低拉动力推动力10小品牌对渠道商的选择11常见的渠道管理模式•一级代理渠道•省级代理渠道•K/A直供•全面直供•自建连锁店•渠道模式比较一览•混合模式12一级代理渠道制造商一级代理分公司或省级代理地级代理零售店消费者13一级代理渠道•优点–覆盖面广，铺货迅速–资金周转快–节约成本和人力•缺点–容易受制于经销商–对市场反应慢–厂家对终端的控制能力弱，渠道推动力弱•例子–格兰仕，摩托罗拉，诺基亚14省级/地市级代理渠道制造商地区分销省级/地市级分销零售店消费者15省级代理渠道•优点–是一级代理制和扁平渠道（直供、自建网络等）的折衷，具有大部分一级代理制的优点–与一级代理制相比，大大减低对经销商的依赖性•缺点–虽然有所缓和，但仍有一级代理制的多数缺点–省级代理的资金和操盘能力远不如一级代理，制造商需要在分销上投入更多精力–省际窜货问题严重•例子–TCL手机，诺基亚和西门子手机的部分型号16K/A直供分销商制造商K/A零售商消费者17K/A直供•优点–代表了零售业的发展趋势–运作成本低–(货物和资金周转快)–(库存风险小)•缺点–毛利较低–终端价格不受控制，混合渠道体系易生混乱。–覆盖范围局限–提供增值服务的能力较弱•例子–目前许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，但罕有作为唯一渠道者18全面直供分销商制造商大零售商消费者分公司业务代表中小零售商19全面直供•优点–制造商可以控制渠道，避免渠道波动–终端推力大–营销措施容易贯彻执行–对销售前景、库存等预测较准确–对市场了解深刻•缺点–费用高，收效慢–销售队伍难于管理–资金周转慢，库存风险大•例子–海尔、科龙、美菱、旧创维、波导、科健20资金周转慢，库存风险大品牌摩托罗拉诺基亚TCL波导渠道模式一级代理一级代理省级代理全面直供2002年库存周转天数33256589注：库存周转天数＝360/（产品总成本/（期初库存+期末库存）x2）其中，库存包括了原材料、半成品、产成品和在途商品21自建连锁店制造商加盟连锁店消费者自营店、旗舰店加盟连锁店22自建连锁店•自建连锁店的优势–拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供比精干得多•自建连锁店的缺点–自建网络的速度相对较慢–开专卖店投入大–大部分终端是独立法人，厂家对其控制力有限•例子–春兰、TCL电脑(TCL有2万个终端网点)、雅芳23渠道模式比较一览一级代理省级代理K/A直供全面直供制造商承担风险低中低高制造商对终端控制能力低中中高渠道成本支出低中低高渠道融资能力高中高低管理难度低中中高对品牌拉力依赖高中高低24混合模式消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场中小零售商25渠道冲突的现象、成因与对策•渠道冲突及其危害•渠道冲突的成因•减少渠道冲突的措施•渠道冲突的存在与合理26渠道冲突及其危害窜货价格混乱互为因果恶性循环经销商削价竞争经销商无利可图经销商不愿经销27窜货生产厂家AB区域总经销商二级经销商零售商A1A2B1B2A11A12A12A1228价格混乱消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场中小零售商29渠道冲突的成因•对经销商/业务部门的考核目标不合理•追求单纯的目标管理，忽视过程管理•随意发货，没有固定的下级经销商网络•各区域铺货不平衡•经销商库存不合理•厂家/经销商处理积压产品•经销商价格的地区性差异30渠道冲突的成因(续)•同级经销商的价格差异•基于销量的返利政策•营销费用承包•提成、费用、考核指标的地区性差异•竞争对手的破坏•经销商的报复•厂家决心不足，赏罚不分明31减少渠道冲突的措施•维护价格体系的严肃性–厂家自己严守价格政策–尽量避免地区性价格差异–有条件时可使用暗返利和模糊奖励•检讨考核指标和激励措施–对销售代表制定过程考核指标–对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利–避免盲目提高销量指标，控制经销商库存32减少渠道冲突的措施(续)•加强监管–厂家内部建立监管体系–鼓励上级经销商对下级经销商进行监督–鼓励不同区域的经销商之间互相监督–包装/货物编码识别–利用消费者帮助监管33减少渠道冲突的措施(续)•缔结经销商联盟–例：格力空调品牌型号生产成本厂价经销商批发价零售价海尔KFR-25GW/CF1700320033253610美的KFR-26GW/CLY1700224023902530格力KFR-26GW/1031750225025302616志高KFR-25GW1450170019502180苏宁KFR-25GW145016001600200034减少渠道冲突的措施(续)•建立独立的积压库存处理渠道•对不同的品种、型号实行渠道差异化•厂商之间从纯商业关系到伙伴关系–建立对经销商的非金钱激励–改造经销商，实现组织对接•渠道扁平化35渠道冲突的存在与合理•渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓解，不可能完全根除•渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的36渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的•窜货在企业发展初期的合理性–基于销量的年终返利–选取擅长窜货的经销商•把产品低成本辐射到正常经销网络覆盖不到的市场•市场远未饱和，窜货可挤压竞争产品的份额•提高了自身的市场知名度•节省运输成本•在企业发展的中期以后对渠道进行整治