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王昶战略新思维第1页战略新思维：战略定位.盈利模式.管理控制王昶战略新思维第2页目录一、纵论战略形势二、明析战略定位三、设计盈利模式四、严格管理控制王昶战略新思维第3页一、纵论战略形势天下之大势，顺势者昌王昶战略新思维第4页1、和谐社会变局：•进入与农业社会完全不同的工业化高速动态发展环境•经济快速增长•产业结构深度调整•改革触及深层次问题•贫富悬殊加大，社会矛盾突出•生存模式发生根本变化，文化体系处于激烈动荡与再造之中，制度模式深刻变化，人与人之间的血源关系转向横向社会关系策略:•构建和谐社会王昶战略新思维第5页2、微利时代关键词:微利行业性亏损策略:•价值创造•赢利模式•蓝海战略王昶战略新思维第6页[资料]行业性亏损•据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强”实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。•国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。•2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……•据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。王昶战略新思维第7页3、新经济关键词:3CIT高科技人力资本风险投资竞合双赢体验经济策略:•价值网络整合•知识管理•创新创意创业•学习型组织王昶战略新思维第8页4、新生活方式关键词:中产阶级消费需求无聊经济休闲产业策略:•商业模式•消费者行为研究•目标锁定王昶战略新思维第9页5、社会责任关键词:由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。•股东权益责任•社会经济责任•员工权益责任•法律责任•诚信经营责任•公益责任•环境保护责任策略:•SA8000标准:1997年，美国一家非政府组织社会责任国际（SocialAccountabilityInternational,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即SA8000，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。链接王昶战略新思维第10页•SA8000标准的主要内容如下：（1）公司不应使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。•GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.链接王昶战略新思维第11页6、重组整合关键词:联合重组行业集中度数一数二策略:•扩张•重组王昶战略新思维第12页竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；#1和#3市场份额一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）三四规则王昶战略新思维第13页•按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。•根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题•云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。•沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在500万箱。•湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。王昶战略新思维第14页7、国有企业转型•国营企业：政企不分•国有企业：一股独大•国有控股企业：产权管理与企业管理不分•新型国有企业：国资企业，市场化经营5项调整：•－产权结构调整•－治理结构调整•－产业结构调整•－高管激励调整•－组织结构调整王昶战略新思维第15页二、明析战略定位孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象王昶战略新思维第16页[案例]光明缺失定位，迷失丛林中•在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。•为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。王昶战略新思维第17页•就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。•光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。王昶战略新思维第18页日美企业PK•同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。•虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。王昶战略新思维第19页•阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。–可做：机会–该做：约束–能做：实力–想做：偏好–敢做：魄力•拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略1、什么是战略定位？——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？王昶战略新思维第20页2、企业战略定位的核心要素是什么？——目标定位、路径选择和资源配置战略业绩目的地：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置资源目标定位路径选择王昶战略新思维第21页3、战略定位的根本任务是什么？——知己知彼明方向•知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。•知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。–500强的口号震天响。•明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。–1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。欣赏：《隆中对》王昶战略新思维第22页隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：「自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。王昶战略新思维第23页4、企业战略定位的目标——培育企业核心竞争力•资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产•能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能•核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源•核心能力的特点:－有价值的能力－稀有能力－难于模仿的能力－不可替代的能力－可转移的能力王昶战略新思维第24页5、战略定位的重心是什么？——明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是：1.重工业和轻工业、农业的关系；2.沿海工业和内地工业的关系