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¾制定公司战略时有哪些人员参加?¾公司总部、财务部、营销部¾运营部？——执行¾日本企业赶超美国靠的是什么？2003年8月，日本丰田汽车已经控制了美国汽车市场11.1%的份额，创下历史新高，这无疑给了美国三大汽车公司一大打击。2运作战略¾2.1运作战略的提出¾2.2运作战略的构造¾2.3不同战略下的生产模式¾2.4本章小结¾案例作业2.1运作战略的提出¾企业战略——战略方案——SBU——GE韦尔奇¾竞争战略（BS）——界定范围及提供策略——在竞争中获得优势——一个产品或服务体现在哪些方面，比如买车？¾企业面临的形势——60年代末哈佛商学院skinner运作战略之父——是一项长期的规划，以昀有效地利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略。¾运作战略的内容它是一种总体决策模式,通过在市场需求和运作资源之间进行协调,对任何类型运作组织的长期运作能力以及对整体战略所做的贡献产生影响。但是如何构造企业的运作战略呢？十年进入世界五百强三年收入增长200%五年成为国内同行业领先者怎么达到这些战略呢?企业整体战略战略方案波特的三大竞争战略–成本领先战略——福特汽车–集中化战略——市场区别–差异化战略——产品区别你想买哪一种？那企业应该考虑哪些方面？考虑哪些方面？成本质量柔性服务速度环保3-Day-Car---(40.3Day)•订购一辆汽车，要多长时间？•哪个地方花的时间昀长？柔性•度量企业满足顾客不断变化的需求的能力，或者说，是采取不同状态的能力－－从事不同的工作或做不同的事情–转换速度——从一个品种到另一个品种–产量变化能力–同时产出多个品种的能力成本质量柔性服务速度环保如果你生产一种产品，你会做到这六个方面吗？标准答案：几乎不可能！原因之二，你吹牛不脸红！原因之一，你是从来没有工作过的大学生！如果你说你能到：企业的形势¾环境发生了变化：¾短缺经济——过剩经济¾产品导向——顾客¾标准化——个性化¾多元化——核心竞争力¾……¾TQCSF全方位和动态的竞争，你如何运作？¾标准化产品导向（改善质量功能）——个性化顾客（那不是我需要的品种）¾地域性定制化生产（提高柔性）——全球经济（生产成本高、速度慢）¾导致了——平衡问题¾短缺经济（要降低成本必须大量生产）——过剩经济（积压）运作战略的内容¾生产什么？9如何选择产品？9如何设计产品？¾如何生产？9由谁生产（如何合作）？9在哪里生产？9生产多少？9以什么方式生产?¾用什么生产？9供应商的选择？9供应方式？包括企业的绩效目标(成本、质量、速度、柔性、服务、环保)和决策领域(能力、供应网络、流程技术以及开发和组织)。AtlasDoor¾公司——刚成立¾产品——工业用门¾销售——经销商它的运作战略该如何确定？如果你是销售人员你去经销商处推销他会怎么说？2.2运作战略的构造•竞争力•构建核心竞争力•运作战略的构建步骤•集中化•战略的四个阶段•运作战略与运作管理的区别几个问题成本质量柔性服务速度环保竞争力运作战略的目标竞争力•竞争优势：生产能力生产率•竞争力的基础•竞争力的出发点：客户的需求成本、质量、速度、柔性、服务和环保生产能力•单位时间的昀大产出量每小时顾客数每年啤酒桶数每小时电话数每小时装配汽车数量每年纸张数量每年学生数量可以指企业的设备与设施(固定资产),在一定时期内,在先进合理的技术组织条件下,所能生产一定种类产品的昀大数量。快餐店酿酒厂宾馆预订中心汽车装配厂造纸厂大学但实际能不能达到？•设计能力、查定能力、现实能力(单机、环节、整体能力)•如加工中心加工费时5分钟到2个小时的不同的零件•能力利用率=实际产出/设计能力某汽车装配厂的设计能力是每周3600辆，而某周实际产出是2700辆，则能力利用率=2700/3600=75%；•产品同质时用产出，当不同质时用投入–能力利用率=实际使用时间/可用时间生产率•生产率=产出/投入——个人、企业、国家劳动生产率、机器生产率、资本生产率和能量生产率一公司为超市和其他商店制作手推车。该公司昀近购买了一些新设备，这些设备的投入使用可减少生产手推车工作中的劳动量。在购买新设备前，公司使用5个工人，平均每小时生产80辆车，其中劳动成本为每小时10元，机器成本为每小时40元。利用新设备后，公司使用4个工人，机器成本每小时增加10元，而每小时生产的手推车也增多了4辆。计算每一系统下的劳动生产率（数量/工时）计算每一系统下的多要素生产率（数量/元）16辆/工时——21辆/工时0.89辆/元——0.93辆/元单要素生产率和多要素生产率总生产能力•总生产能力=?木桶理论生产过程中的瓶颈能力某食品厂首先将每周进货一次的土豆进行清洗和削皮,全部完成后把土豆切成薄片,并马上放入一个大罐中油炸(削皮和油炸是成批进行,而切片是连续流程式进行).炸完后剔除炸焦的,再加入各种佐料,并置于箱中.该流程的第一阶段以每天2班、每班8小时进行，包装每天8小时。油炸后的薯片包装分为1盎司和8盎司两种。流程的昀后一步是将包装好的装入箱子等待发送（一箱24包一盎司或12包8盎司）。若每周需求3万箱1盎司和5千箱8盎司，总能力？瓶颈在哪里油炸清洗削皮筛选/加入佐料WIP1or8包装包装装箱装箱1盎司8盎司步骤能力机器台数削皮600磅/小时2切片1500磅/小时1油炸250磅/小时2包装（1盎司）160包/分钟2包装（8盎司）30包/分钟1装箱（1盎司）5箱/分钟2装箱（8盎司）4箱/分钟11磅=16盎司一箱24包一盎司或12包8盎司每周需求3万箱1盎司和5千箱8盎司30000*24/165000*12*8/16油炸清洗削皮筛选/加入佐料WIP1or8包装包装装箱装箱1盎司8盎司步骤(1)能力(2)机器台数(3)每机器磅/小时(4)能力（磅/小时）=(2)*(3)2120015005001200900900144012212(5)能力（磅/周）=(4)*每天班次*40(小时/周)(6)需求（磅/周）(7)能力超出或不足削皮600磅/小时16001500250600900450144096000120000400004800036000360005760021000切片1500磅/小时75000750007500045000300004500045000油炸250磅/小时-35000包装（1盎司）160包/分钟300030000包装（8盎司）30包/分钟6000装箱（1盎司）5箱/分钟-9000装箱（8盎司）4箱/分钟27600实例：制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线,每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这条包装线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪道工序是瓶井？（2）每小时的昀高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？（3）如果面包冷却一小时才能包装，生产能力是多少？如果面包冷却两个小时才能包装，生产能力是多少？（4）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合面包，假定每种面包生产的数量相等，但是两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15分钟，总体生产能力是多少？能否在不增加设备的前提下提高生产能力？（5）如果面包房要进行技术改造，替换部分现有设备，有两种选择：替换烤箱，新烤箱每45分钟烤一炉；购买新包装线，新线30分钟可包装100个面包，轨项能昀大限度地提高总体生产能力？工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045原料发酵搅拌烘烤发酵搅拌烘烤半成品搅拌包装成品工序流程图工序加工时间•暴利PK薄利多销•近期房地产市场降价是否比成交量萎缩更可怕？•两种运作模式的转换•以顾客为中心的运作模式•核心竞争力构建核心竞争力Atlas门V（对顾客的价值）P（价格）I（企业利润）V-P（顾客剩余）C（运作成本）V-C（企业创造的价值）以产品为中心的运作以顾客为中心的运作P=C+II=P-C两种模式的转移装配企业加工企业原材料企业昀终用户简化的供需链生产能力需求能力152025253020252630323528以产品为中心的运作以顾客为中心的运作30322527以顾客为中心的生产模式¾有没有？——汉正街¾好不好？——现在的汉正街?¾快不快？——20倍价钱的EMS成本质量速度¾不一样？——神龙柔性分析顾客需求——发展的过程¾舒不舒服？——潜在客户服务顾客价值V=功能F/成本C功能F怎么定义？竞争优势？满足顾客的需求上有比较优势成本昀小化增值昀大化竞争优势要素企业：我总比别人有点什么优势才行老虎与跑鞋成本60年代质量70年代速度80年代柔性90年代服务新世纪环保将来以产品为中心个人：我必须比别人跑得快企业呢？以顾客为中心包括哪些？核心竞争力¾不可模仿的、独有的？？¾核心竞争力——“对竞争优势要素的获取能力”赢得顾客的能力¾核心竞争力——是动态发展的，因为竞争从而有人模仿了——吹牛！！！赢得顾客的能力•伦敦商学院ProfHill–进入市场参与竞争的昀低条件或标准–具备的竞争优势服务定制速度成本质量成本质量定制服务成本速度成本与质量成本、质量与速度成本、质量、速度与定制时间具备某种竞争要素的竞争者的比例50%O-WO-Q成本、质量、速度、定制服务?谁能列举产品说明一下？订单资格要素order-qualifier订单赢得要素order-winnerC、Q、T、F、S属于？顾客价值V•价值V=功能F/成本•价值=(质量+速度+柔性+服务+环保)/成本•价值=(w1*质量+w2*速度+w3*柔性+w4*服务+w5*环保)/成本权衡问题权衡问题原竞争优势曲线A新竞争优势曲线BA1A2A3B1B2B3成本时间快慢AtlasAtlasDoor是美国一个有10多年历史的公司．它的年平均增长率为15％，而这一行业的年增长率还不足5％。近几年，它的税前盈利率为20%，大约是这一行业平均值的5倍。它没有债务，在这10年内，其竞争实力居全行业之首。它把自己定位为昀后的供货商，即当大供货商不能交货或错过交货期时，那些经销商会来它这里订购。当然，由于这一行业有将近4个月的订货间隔期，因此必然一些求购电话打到Atlas；这时Atlas会报一较高的价格，因为它能更快地交货。Atlas不仅产品售价高，而且它的基于时间的创新导致了产品成本较低，因此，这两方面对它都有利。该公司的产品是工业用门，它的型号近乎无限，顾客可任选其宽度、高度以及材料。由于型号的重要件，库存几乎是无用的；大多数门在刚订购后就能制造出来。过去，该行业接到无现货或者是按顾客要求订做的订单时大约需4个月才能供货。该公司的战略优势是时间。它只需几周便可供应任何订货。它建立了订货记录、设计、制造和物流系统，保证信息和产品迅速可靠地流动。•第三，Atlas严格地控制物流以使所需的零配件及时无误地运至各工地。一批订货需要的零配件很多，要把它们汇集至工厂且确保没有差错是一个费时的工作。然而更费时的是一些零配件没有按时装运。Atlas设计了一个可对每一订货所需的零配件进行跟踪的系统，保证它们都按时到达装运码头——一个准时化的物流运行系统。•首先，建立了准时化的工厂。这些从概念上看很简单，它们需要有预备的工具和设备以减少变换时间，按订购的产品来组织制造过程以及安排好进度以做到同时开始生产和完成所有的零部件。结果，对该公司完成供货起到关键作用的工厂，其运行时间才占产品交付周期的2.5周。•其次，缩短了系统前端即订货到达和对其组织加工这一阶段的时间。通常，当顾客、经销商或销售人员向一工业用门制造商询问有关价格和交货情况时，他们要等一个多星期才能得到答复。如果需要的门没有现货、没有做出安排或没有设计，那么他们甚至要等待更长的时间，结果迫使他们到别处订货。•Atlas认识到了大大缩短系统中这部分时间的良机，他们先是简化程序接着使整个订货记录、设计、订价和进度安排实现了自动化。今天，当顾客还在打电话时，Atlas就能对95％的订货进行报价和做出安排。它能迅速地对新的特定订货进行设计，因为它将以前所有