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引言：解读企业执行力问题•执行力是管理中最大黑洞问题，执行力是企业成败的关键，没有执行力就没有竞争力。•成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。1.兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。2.爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!执行力：企业不能不长期重视的问题•为什么策略雷同，绩效却大不相同？•为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？•为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？•为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？•为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？•为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？•为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？•为什么？……究其根源就是执行力问题！调查发现：大部分人没有高效地工作5％的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，另外，经营与管理上缺乏科学性与合理性；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。最大的浪费无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。执行力：企业不能不长期重视的问题孙子兵法：道、天、地、将、法道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。执行力三流程1.人员流程（用对的人）2.战略流程（做对的事）3.运营流程（把事做对）三大领袖思维1.执行力是管理出来的，不是喊出来的2.员工的执行力=管理者的领导力3.出现问题立即修路而不是一味归罪人三大角色定位1.伯乐（人力资源专家）2.精神领袖（执行文化的第一推动者）3.将军（至少把三分之一的时间用在团队执行上）真正的执行力：只为结果买单职业底线：为客户创造价值、靠结果生存执行力是“我做了吗”？•完成差事：领导要办的办了→对程序负责•例行公事：该走程序走过了→对形式负责•应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行力是有结果的行动收获结果：2B2C原则商业关系Business职业底线Baseline黑白分明Clear创造结果Create商业合作原则：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬商业索赔原则：没有实现结果怎么办？（生死线）---海尔SST机制（索酬、索赔、跳闸）商业黑白分明原则：每笔“订单”确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）商业无理由原则：全力以赴完成“商业订单”，没有条件要创造条件，提倡功劳、反对苦劳。执行工具：YCYA公众承诺Yes检查监督Check勇于担当Yes即时奖惩Assess对结果负责，要公众承诺---凡是接到指令，明确做出“保证完成任务”的承诺。对结果检查，坚决消灭“假执行”---凡是结果必做出自我检查与他人检查。对结果担当，决不找借口---凡是结果要及时汇报，并勇于承担责任，决不推诿。对结果奖惩，即时激励---凡是结果要给予及时反馈，奖惩决不过夜。真正的责任心责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。思考：•为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？•为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：1.责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！卓越执行法则：原则至上目标法则：瞄准一只野兔目标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进；2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择；3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个；4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪、再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美团队法则：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争41.你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！--《圣经》2.帮助别人就是强大自己，当你让别人赢的时候往往会获得更多。危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要时间守恒：重点在哪，执行力就体现在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。时间法则：永远做重要不紧急的事•操作要点：–第1步骤：作好工作记录；–第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序；–第3步骤：优先做又紧急又重要的事；–第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。研究案例小组讨论学员发表小结：执行人才四大标准（4NO）不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃每一个追求卓越的人士都遵循：不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃。阿甘、许三多、杨元庆、杨绵绵、杰克·韦尔奇、朱镕基、邓小平并不是世界最聪明的人，却是最具有执行的人才。•Whatifpeoplearenotledbymanagers，butbygoodideas？•如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？你的团队属于哪一种呢？团队三种情形一盘散沙人心齐泰山移人力资源浪费拉力Tension现况愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！沟通无障碍执行力不佳沟通惹得祸沟通目标：鼓舞对方达成行动•自我检讨：–人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。–人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。–人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。–人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通底线：说对方想听的、听对方想说的•弄清楚听者想听什么；–认同赞美、询问需求•以对方感兴趣的方式表达；–幽默热情、亲和友善•在适当的机会和场所中。–依据需求、变化场所•积极探询说者想说什么；–设身处地、不要打断；•用对方乐意的方式倾听–积极回应、鼓励表达；•控制情绪适时回应与反馈–确认理解、听完澄清；沟通策略：知已知彼，百战不殆问对问题：了解他的心/发问的技巧有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌即时反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）•微笑：欲取之，必先予之•赞美：面子给你，里子给我•推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通关键：明确就是力量1.不知道执行的任务？2.不知道执行的标准？3.不知道如何来执行？4.不知道缺乏执行力？5.不知道后果是什么?6.不知道为何执行？7.不知道执行好处？8.不知道为谁执行？9.不知道谁来执行？10.不知道何时执行？员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？执行工具：“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！做事找对人如何选对人才？慧眼识鹰：48字真经•选对第一，培育第二；•标准第一，人员第二；•合适第一，优秀第二；•内部第一，外部第二；•结果提前，过程退后；•深入面谈，注重表现。修人先修路1.好的制度制造好人2.做企业就是做制度真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原因Reason修路Road设红绿灯Red执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；造人先造魂持续的执行力最终依靠文化的力量；执行型领导人+执行型文化=团队执行力。文化是企业的灵魂•化愚昧为智慧、化腐朽为神奇•化平庸为高贵、化干戈为玉帛培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱•海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？•砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！•坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。执行文化落地三个阶段习惯阶段认知阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶段表现为认识到新价值观的重要性且熟悉企业的新理念，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程。悟空与紧箍咒企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。有效的战略执行战略执行工具：平衡计分卡战略执行五大步骤•将战略规划按时间、责任人层层分解；目标分解•定位角色、明确责任、人人头上有指标；责任锁定•将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；行动计划•每一项指标都要提前跟催与检查；业绩跟踪•严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。结果考核诸葛亮■街亭是可以守得住的■围山安营扎寨■只要照办，保证高枕无忧马谡■街亭是可以守得住的■山上安营营扎寨■兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡——■街亭是很难守得住的■司马懿有若干种办法攻下■诸葛亮的办法只是其中一种■如果司马懿的办法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭战略假定：•人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。•真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”■执