南开-生产运作管理2

12生产与运作管理第2讲运作战略与竞争优势运作管理中的战略性思考和问题3上讲回放1.Production,Operations,manufacturing,service2.Thetraitsofservice?3.服务分类4.生产与运作管理5.运作管理面临的对象6.过程process7.运作管理发展史8.thefatherofscientificmanagement4这是一个战略制胜的年代？为什么要讲战略5战略？•服务什么客户•谁是对手，如何竞争•手工还是自动化•产量•面包工厂/店选在哪•用什么工人/设备•店里的灯光、座椅。。。本讲内容•应该知道的一些基本概念•运作战略•服务运作战略•小资料67一•应该知道的一些基本概念8了解一些基本概念任何经济组织的三个基本经济问题•为谁生产•生产什么•怎么生产•最基本的战略性问题9了解一些基本概念Strategy:•Theartofplanningmovementsofarmiesorforcesinwar•Aparticularplanforwinningsuccessinaparticularactivity,asinawar,agame,acompetition,orforpersonaladvantage.•Skillfulplanning10了解一些基本概念Tactics•Theartofarrangingmilitaryforcesforbattleandmovingthemduringbattle•Theartofusingexistingmeanstogetadesiredresult11对企业战略的几种定义•波特：公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。•解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。12了解一些基本概念•战略层级—1.公司战略2.部门/事业部战略3.职能战略13了解一些基本概念•战略层级—1.总体战略（宗旨，性质，投资）2.经营战略（特定经营单位）3.职能战略（执行，资源利用效率）14竞争战略与竞争优势•三种基本竞争/经营战略1.低成本战略(overall)costleadership2.差别化战略differentiation3.集聚战略focusedcostleadership/differentiation15竞争战略与竞争优势•三种基本竞争战略（另一种说法）成本领先costleadership差异化differentiation快速响应quickresponseBACK16二运作战略17运作战略/策略•是企业根据目标市场和产品结构特点，构造其生产系统时所遵循的指导思想，是如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。18运作战略/策略为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。例如：厂址，设备专用性，质量标准。。。。。。运作战略的要素•运作使命是什么？--肩负什么重任？•卓越能力是什么？--胜过他人？•运作目标是什么？--成本、质量、时间、柔性？•运作策略是什么？如何实现运作目标？1920运作战略1--决策的一致性1.Product2.Process3.Quality4.Location5.Layout6.Humanresource7.Supplychain8.Inventory9.Scheduling10.Maintenance21运作战略主要决策点•Productdesign---Goods/servicesdesign1.Customizedorstandardized?Broadrangeorfocus?2.Imitateorinnovateproduct?3.Goods/services?4.Single？Multi-brands?22运作战略主要决策点•Quality1.Identifyandachievethatquality2.Objectiveandsubjective？3.Meetorexceedregulatory?•Location1.Nearsuppliersorcustomers2.Bigcityorlow-cost,low-taxenvironment?23运作战略主要决策点•Processandcapacity1.Technology,size2.Aheadofdemandorhighutilization•Humanresource1.Specializedorenrichedjob?2.Thebestornot?24运作战略主要决策点•Supplychain1.Whattobemadeandwhattobepurchased?2.Long-termpartnershiporpurchasecompetitively?25案例：SouthwestAirlinesLow-coststrategyOnly737Courteous,butlimitedserviceLean,productiveemployeesHighaircraftutilizationShot,pointtopointroutsSecondaryairport26运作战略2--形成鲜明的运作重点顾客需求1.款式/品种2.质量3.数量4.价格5.服务6.交货期系统要求1.创新2.质量保证3.弹性4.成本控制5.响应性/继承性6.速度/供应链27运作焦点与战略权衡•企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点•企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它•KFS/KSF关键成功要素28运作战略重点的历史演进•1920-1980：成本/规模经济•1980-1990：质量/持续改善•1990-1995：交货期/快速响应•1995-2000：柔性/范围经济/信息技术29波士顿大学的5个运作竞争重点1.一致性质量—按照要求生产一种产品的能力2.产品可靠性—性能和质量保证3.交货可靠性4.工作质量—作业现场的管理5.低价格•第一个一直不变，二三交替•低价格地位有所上升30企业运作目标/重点•哈佛商学院—斯金纳教授，伦敦商学院—希尔教授•1--成本•2–质量和可靠性•3–交货速度•4–交货可靠性•5–对需求变化的应变能力•6--柔性和新产品开发速度•7–其他与特定情况和产品有关的标准317项基本运作重点1--成本•适用于除价格外不好区分的不同产品•价格是顾客购买决策的核心部分注意：最低生产价格并不等于最低提供价格327项基本运作重点2–质量和可靠性•产品质量—并非最好，适宜的质量•过程质量—可靠性，按设计进行生产，且保证生产无缺陷的产品337项基本运作重点3–交货速度•定制/个性化消费•全球化运作/营销•IT和快递业•比狮子跑得快？347项基本运作重点4–交货可靠性•JIT生产方式的广泛使用•全球化的零部件组装型企业•Rome&Boston•Magicdog357项基本运作重点5–对需求变化的应变能力•需求增加，皆大欢喜•需求减少，无所适从能否长期、高效地响应动态的市场需求一直是运作管理的一个基本问题367项基本运作重点6--柔性和新产品开发速度•柔性—企业及时为顾客提供多种类型产品的能力•基础—研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间37举例：生产能力柔性CAPACITYFLEXIBILITY1.生产水平可以迅速提高或降低2.从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产•实现条件—整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少38整体柔性•柔性工厂—零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）•柔性生产过程—柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济•柔性工人—掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求397项基本运作重点•7–其他与特定情况和产品有关的标准•基本上属于服务性的•技术联系与支持—设计和制造的前期阶段•售后服务—零部件提供，旧产品改造与升级40订单资格要素/订单赢得要素MQC/OWCMARKET-QUALIFYINGCRITERIA/ORDER-WINNINGCERITERIA•资格要素：参与游戏的资格•赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别•普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素•资格要素与赢得要素并非一成不变41制定运作战略•目标围绕顾客需求—运作的重点和特定职责•步骤1.市场细分2.需求-产品形式3.确定KFS/MQC/OWC4.全力满足—运作要求BACK42服务运作战略•制造业的运作策略基本适用，但有特殊性•发展阶段：1.坐等服务：企业被动反应2.上门服务：顾客被动反应3.优势服务：承诺，超越顾客需求4.世界级服务：创新，超越期望。。。43服务运作战略的特殊性•克服服务特性的角度1.无形性？2.同时性？3.异质性？4.不可存储性？--需求波动5.不可挽回性？44服务运作战略的特殊性•竞争战略的角度1.低成本—西南航空2.差异化—加油站？儿童医院？3.目标集聚—酒店？4.快速响应—银行？45服务运作战略的特殊性•结构要素角度1.地点：选址？2.设施：规模、布局等？3.传递系统：前后台，自助？4.服务能力：供给与需求的平衡？46服务运作战略的特殊性•管理要素角度•服务接触：文化、培训、授权？•质量管理：标准、监督、测评？•能力与需求：排队管理？预订？•信息要素：收集、整理、运用？生产运作战略的新趋势•网络经济背景：正反馈以及需方的规模经济—建立用户网络，网络价值•全球化背景：OEM,ODM,OBM,虚拟化，网络化•其它：全面的使用，例如TQM47问题的本质：运作战略要解决什么•从事什么，谁是顾客，谁是对手？•资格要素和赢得要素是什么？•如何协调战略（S），系统设计（D），和日常运作（0）48BACK49小资料：ThemajorroleofOMstrategy•1989,DavidAAaker,“CreatingaSustainableCompetitiveAdvantage”•248businesses,32categories•Theimportanceinobtainingasustainablecompetitiveadvantage50ThemajorroleofOMstrategyPercentageCategories28%operationmanagementlow-costproductproduct-linebreadthproductcharacteristiclow-price/high-valueofferingefficient,flexibleoperationsadaptedtocustomersengineeringresearchlocationscheduling18%marketing/distribution17%namerecognition16%quality/service14%goodmanagement4%financialresource3%other51小资料：日本制造业的竞争优势•虽然日本的电子大企业近来受到韩国三星集团颇大的威胁，但日本仍有许多强项无人能及，尤其在精密仪器与尖端电子零部件部分。像佳能、京瓷等公司，都是让日本企业保持领先的动力。也因此，韩国对日本的贸易逆差近一年不减反增。•尽管三星及LG的长足进步令人印象深刻，但是与日本广泛的实力相比，他们的发展仍嫌狭隘。三星的成功仅限于3项家电领域，而索尼、夏普和松下等公司的产品长期以来就广受消费者喜爱。此外，日本在一些前景看好的电子周边领域产业上也处于主导地位。少了这些产业，全球的电子业都无法生存。52小资料：日本制造业的竞争优势•佳能和东京电子生产的昂贵机器，正是三星及其对手用来制造芯片的工具；日本德科公司主导全球硬盘、DVD机和微型马达的市场。这些公司的竞争对手很少，且其中大部分都是日本公司。•索尼可能需要三星制造的LCD作其电视荧屏，但是三星