学校核心竞争力关键在于执行力

-1-目录※管理新论学校核心竞争力关键在于执行力...................................（1）现行校长人事制度制约学校发展...................................（3）现代学校制度的整体构建.........................................（7）※管理杂谈学校领导班子建设向“唐僧”取经.................................（13）“删除”学校中层，如何？.......................................（15）谈论伟大问题的校长=伟大的校长？................................（16）管理更多是引领.................................................（17）校长的午餐....................................................（19）※校长论坛学生的发展需要校长有大智慧.....................................（20）教工非正式群体的管理策略.......................................（23）武学运剑与学校管理三境界.......................................（25）校长时间管理若干原则...........................................（28）校长的三大“质量观”...........................................（30）※校长贴士校长每日十问...................................................（32）校长十忌...................................................（34）学校的“20个细节”............................................（36）谨防校长成长过程中的“高原现象”...............................（38）校长不妨自寻“苦”吃...........................................（40）-2-学校核心竞争力关键在于执行力近一个时期，教育界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”的讨论，比较热门。什么叫学校核心竞争力？我认为最简单的理解，就是一种超越其他学校的内在能力，是学校所独有的，比其他学校强大的，具有持久力的某种优势，是别人学不去的东西。一个学校的核心竞争力，不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的模式，但关键在于它是否拥有强大的执行力。我们制定了那么多远大的战略，宏伟的蓝图，提出了那么多的好思路、好办法，为什么得不到坚定的执行，得不到认真的贯彻落实？为什么看似精心的教学计划，却总是难以实现？为什么学校已有的辉煌成绩，近日却好景不再？为什么有的学校会陷入校长怨中层，中层怪教师，教师怪校长的怪圈？分析其中原因，关键在于执行力不够，或者没有执行力。我认为：一个学校，要有竞争力，必须提高执行力，执行力是学校管理成败的关键。如果学校缺乏执行力，就不可能有好的文化力，亦即失去了自我提升力与核心竞争力。如何理解执行力？有一则管理寓言，很形象地展示了执行力在上下级之间的微妙关系。耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是你按我想的做，在最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在一个单位中，领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作，都会变成一纸空文或一场空谈。换句话说，“执行”就是所有行为的最高准则和终极目标。世界上规模最大的零售企业沃尔玛，能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于，不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。回到学校上来，我们不仅要问：什么是学校的执行力？联想总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。通用公司杰克.韦尔奇认为，公司里不要有太多的官僚文化。-3-迈克尔.戴尔认为，执行的每一个环节、每一个阶段都能一丝不苟地完成。我的理解就是9个字，“想干事，会干事，干成事。”所以，学校执行力最简单的定义就是：按质、按量、按时完成自己的工作。某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。这说明，没有执行力，就没有核心竞争力。校长在学校管理中的地位和作用极为重要。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行”。因此，具有出色的执行力，是成为优秀校长的重要通行证。好的管理理念能否走进学校、走进课堂，很大程度上取决于校长对理念的理解、认同以及执行能力。如何提升管理者的执行力呢？我认为必须从以下五个方面做起：第一，要有清晰的目标和实现目标的进度计划表。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出进度计划表，一定要层层落实，责任到人。实施计划时，要抓住关键性问题，分清轻重缓急，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法办。第二，选择合适的人，并努力去做。执行的首要问题，实际上是人的问题，因为只有选择合适的，才是最优秀的。即使一个学校有世界上最好的理念和策略，但是如果没有合适的人去发展、去实现，这些理念和策略恐怕也只能“光开花，不结果”。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到，要找“训练有素”的人，也就是将合适的人请上去，不合适的人请下来，充分发挥每个教职工的才能，变“要我去做”为“我要去做”。第三，倡导真诚与沟通的工作方式，增强集体合力。一项调查表明，单位内存在的问题，有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。第四，关注细节，实现跟进、再跟进。制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上，就是认真、再认真；跟进、再跟进。第五，营造学校的执行力文化。一个优秀的校长需要用独特的眼光诠释“执行”，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使教师团队形成一种注重现实、目标明确、简捷高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。一所学校，只有当执行力得到落实的时候，这所学校才具备了一定的核心竞争力。-4-现行校长人事制度制约学校发展1985年，国家在对机关事业单位实行工资制度改革中，提出了中小学等事业单位管理人员工资待遇与行政机关级别挂靠的办法。即市重点中学、区县重点中学、初级中学和中心小学(完小)的校长分别挂靠行政机关的正处级、副处级、科级和副科级。全国中小学基本上都是先确定学校的行政级别，然后中小学的校长职务级别与学校的行政级别挂钩，套用机关行政级别，并享受相应的干部级别待遇。任免学校校长、副校长或学校党支部正副书记时，一并明确干部的级别，并享受相应的待遇。1989年下半年后，任命学校干部时，虽然不再明确干部的级别，但住房、医疗等待遇仍按照任职学校原定的级别确定。学校干部的工资待遇，本人有教师专业技术职务的，一般都执行教师专业技术职务工资标准，少数人没有取得教师专业技术职务的，则执行教育职员工资标准。中小学校长套用行政级别，从管理模式看，在计划经济时期，有其存在的合理性和必然性，尤其是这种模式比较简单、统一，便于管理。随着改革开放，这种模式又逐步显露其弊端——不符合教育规律，有碍基础教育的改革与发展要搞好基础教育，最重要的是要有一批政治素质好、教育教学业务能力强、管理水平高的校长。因为校长承担的任务、工作对象及工作手段的特殊性，使得校长的职责、作用以及对专业素质的要求等与机关行政干部有很大区别，因此，沿用机关行政干部的人事管理模式管理校长不符合教育规律，必然阻碍和制约中小学教育的改革和发展。要不断深化改革和发展中小学教育，必须建立符合教育规律、有利于校长队伍建设和管理的模式。不符合人才成长规律，有碍校长队伍建设中小学完全套用行政级别，校长职级只与单位级别挂钩、不与个人的能力、水平和业绩挂钩，不符合人才成长规律；过分强化“官本位”观念，也不利于校长队伍的建设。如县一中相当于处级学校，新提拔一位副校长，就立即成了处级干部，而在其他中学，即使长时间担任校长职务，即使素质非常高，办学效绩非常突出，也始终只能是科级，享受科级干部待遇。这种校长之间竞争的不平等，难以激发校长的开拓创新精神，不利于充分发挥校长队伍优质资源的作用。同时，由于中小学校长长期实行组织任命或不完全的聘任制，造成实际上的干部终身制，形成干部职级能上不能下。不符合教育均衡原则，有碍薄弱学校的建设学校被划分行政级别，造成了校长的难以流动，不利于学校整体布局的调整和加强薄弱校建设工作。农村中小学薄弱学校，绝大多数是副科级单位。为了扶持和改造薄弱学校，不必说从处级单位的县一中抽调干部，就是从科级单位的中小学调一些政治业务水平高、管理能力强的干部到薄弱学校任职，由于涉及干部级别变动，难度也相当大。常言道，人往高处走，水往低处流。-5-干部往往要求向级别高的学校流动，由于不能真正体现责权利统一的原则，挫伤了一批薄弱学校校长办学的积极性，影响了薄弱学校的建设。不利于提高校长待遇，有碍调动校长办学积极性前苏联著名教育家苏霍姆林斯基有句名言“一个好的校长，必须首先是一个好的教师。”20世纪80年代以后，全国中小学校长基本上是从优秀教师中选拔出来的，大多数都具有中学高级(或小学高级)教师职称。根据1993年国务院颁布的工资制度，学校实行教师工资标准和教育职员工资标准，由于教育职员工资标准偏低，校长普遍执行教师工资标准。校长作为法人代表，担任比教师更重的职责，即使执行教师工资标准，也未能合理地体现责重多得的原则，这是不合理的。校长的收入不与其工作责任和业绩挂钩，在一定程度上影响了校长的办学积极性，影响了教育质量的提高。不利于教育行政领导，有碍干群关系随着教育管理体制改革的不断深化，切实做好县(区)教育行政领导工作，对全面推进素质教育具有十分重要的作用。笔者到过10个城市的140个县(区)调研，市教育局局长级别是处级，市教育局各个科室是科级单位；县(区)教育局局长级别是科级，县教育局科室是股级单位。而城市重点中学、市教师进修学校、县一中、县(区)教师进修学校校长级别则相当于处级。无论是市还是县(区)教育局干部到学校指导工作，必然出现级别低的指导级别高的情况。为“扭转“这种局面，一是称谓上一律“升格”，将“科”称为“处”；将“股”称为“科”，而事实上仍然是科级单位或股级单位，称谓上的盲目升格