21世纪企业战略新思维

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芮明杰版权所有21世纪企业新战略复旦大学管理学院芮明杰教授新视野课程芮明杰版权所有芮明杰教授简介:复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员复旦大学管理学院学位委员会主席复旦大学管理学院产业经济系主任复旦大学企业发展与管理创新研究中心主任复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人复旦大学企业管理学科带头人、教授、博士导师复旦大学工商管理博士后流动站站长教育部跨世纪优秀人才国务院突出贡献特殊津贴获得者大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家中国工业经济研究与开发促进会副理事长,中国企业管理研究会常务理事、上海市管理科学学会副理事长、上海领导科学学会副会长等芮明杰版权所有主要论著:《现代企业持续发展的理论与策略》(2004)《新经济、新企业、新管理》(2002)《国有企业战略性改组》(2002)《市场营销管理—定位、联盟、策略》(2001)《中国企业发展的战略选择》(2000)《管理学----现代的观点》(1999)《产业制胜---产业视角的企业战略》(1999)《再造流程》(1998)《现代公司理论与运行》(1998)《国有控股公司运行与管理》(1998)《管理创新》(1996)等。芮明杰版权所有目录一、当代企业战略思维的趋向二、21世纪企业新战略三、新战略实施的基本条件芮明杰版权所有一、当代企业战略思维的趋向1、战略环境的认识变化2、发展的三个挑战3、战略理念的变化芮明杰版权所有1、战略环境的认识变化21世纪企业发展环境正在进行巨大的变化,对环境的认识的深刻与否已经成为战略思维深刻与否的重要组成部分,成为能否发展出创造性新战略的关键所在。芮明杰版权所有21世纪新环境主要特点:人类社会正进入信息时代、知识时代。社会的资源基础发生了深刻的转变,资本已经不是资源配置中的决定力量。新经济形态已经形成,新的生产方式已经诞生。全球经济一体化、区域经济一体化,全球竞争日益激烈。人性的基本假说正面临着挑战。芮明杰版权所有社会生态环境发展的重要与其急剧变化。企业竞争已经被国家竞争所超越。人们的心智模式和思维方式更加多元化。技术进步速度加快,导致领先者永远领先。恐怖主义日益严重,影响政治与经济、影响社会与人民。芮明杰版权所有环境变化的3C模式:全面激烈竟争顾客主权至上快速的变化顾客变化竟争CompetitionCustomerChange芮明杰版权所有竞争的“冰山”产品市场?价格.服务.渠道质量等竞争芮明杰版权所有市场地位之争产品市场?价格.服务.渠道质量等竞争产业先见之争核心能力之争芮明杰版权所有竞争的三个阶段市场地位之争核心能力之争产业先见之争芮明杰版权所有2、发展的三个挑战作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时,目前还面临三大挑战:1)、新经济带来的挑战2)、WTO进入后带来的挑战3)、技术进步快速带来的挑战芮明杰版权所有1).新经济带来的挑战新经济是一种新的经济形态,它的标志是诞生了新的生产方式:网络为支撑的智能化大规模定制生产方式新经济的产业引擎为新兴产业,诸如IT产业、生物制药、新型材料、智能家电产业,等等。芮明杰版权所有新经济运行法则:网络经济:规模报酬递增,边际收益递增。知识经济:创新导致价值倍增,资本追逐知识。速度经济:速度战胜规模,快速领先,永远领先。芮明杰版权所有新经济带来新的经济运行法则,导致产业更替加快。为此,中国企业必须在未来若干年中加快转型,把自己转变成为新企业方能适应新经济的发展。我国的企业本质上仍是一个处在工业化时代的企业,因此在新经济条件下,就必须尽快改制、改革,转型成为全新的企业才能持续发展芮明杰版权所有2)、WTO进入后带来的挑战2001年年底我国加入世界贸易组织(WTO)。进入WTO意味着中国的市场将更加开放,关税壁垒将进一步降低,跨国公司将大规模进入中国,尤其是上海。中国的市场已成为世界市场不可分割的一部分,在中国市场上竞争就是在全球市场上的竞争。芮明杰版权所有3)、技术进步快速带来的挑战莫尔定理:“计算机芯片的运算速度每18个月翻一番”。进入21世纪后,技术进步的速度愈来愈快。技术进步速度加快导致:①新技术、新产品不断产生,导致产业更替加快,产业链发生巨大变化②领先者永远领先,赢者通吃③创新成为决定企业成败的关键芮明杰版权所有在上述状况下,中国的企业必须进行战略转型:1)进行选择性企业制度改革,推进治理结构调整。2)把握产业更替的节奏,抓住产业链中高附加价值的环节,才有竞争力。3)及时进行变革,设计发展新型经营模式。4)创新,保持自己永远领先,才有可能持续发展。芮明杰版权所有3、战略理念的变化从应对环境变化转变为与环境共同演化。从只考虑自己的战略设计转变为思考竞争对手的博弈性战略设计。从单纯的竞争转变为共同有效的合作。从现在的市场的发展转变为对未来市场的大胆开拓。芮明杰版权所有从发展资产关联转变为发展契约联盟。从对市场优势的重视转变为对企业内部核心竞争力的培养。从对某个领导人的依赖转变为建设整个创新网络和培养创新能力。从利润最大化目标转变为企业如何成为持续发展的百年老店。芮明杰版权所有重要资源核心能力关键技术公司持续成功的基础完全内生和路径依赖无法独立发展知识经济环境战略联盟产品联盟知识联盟资源联盟竞争联盟战术联盟能力联盟合作联盟公司公司独立发展公司结合联盟发展公司持续成功的基础内生和外延结合,可以超越路径依赖芮明杰版权所有竞争性合作资源推动联盟利益分配分配不均衡性有形资产协议、规则无形资产组织学习能力合伙方互相学习的速度能力推动竞争关系合作关系不均衡合作失败不均衡财务管理人力资源管理芮明杰版权所有时间竞争性学习向伙伴学习共同学习技术系统战略信任程度高、低战略联盟的成长过程芮明杰版权所有二、21世纪企业新战略1、归核化战略2、有限相关多元化战略3、轻资产战略4、联盟协同战略5、后发先至战略6、产业链整合战略7、价值链控制战略8、产业创新战略芮明杰版权所有1、归核化战略归核化战略是多元化战略的反叛。原因是多元化战略在实践中成功的概论很小,失败的很多。归核化战略是指已经实施了多元化战略或准备实施多元化战略的企业重新思考自己的优势或核心竞争力所在,重新确定自己的核心主业,并集中所有资源发展壮大这一核心主业,使其在该产业领域中有强大的竞争力的战略。芮明杰版权所有归核化战略成功的基本条件:1、能够发展出企业独特的价值链2、所定的主业有核心竞争力3、资源实力强大4、企业有坚忍不拔的毅力和良好的素质芮明杰版权所有独特的价值链(valuechain)企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销服务差距差额辅助活动基本活动芮明杰版权所有核心能力核心技术核心产品相关产品最终产品未来产品芮明杰版权所有归核化战略的首先倡导者是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇。他有一句名言:“我们GE公司要么不做,要做就要做世界第一第二,不是第一第二的业务我们放弃”。GE公司先后放弃了一百多项业务,回归核心主业:医疗器械、发动机制造、工程塑料、金融服务。芮明杰版权所有2、有限相关多元化战略有限相关多元化战略是对多元化战略的一个改进,主要适用于比较大规模的企业或公司。有限相关多元化战略是指企业将资源有限地分散在几个有产业关联的产业中发展,同时又相对集中资源于其中的一个核心产业发展,并以此作为产业关联的主体的战略。芮明杰版权所有有限相关多元化战略可以表示为:1+X;其中1为企业的核心主业,同时也是产业关联的主体。X是指其他关联产业的数目,一般不超过4。芮明杰版权所有多元化战略的批判多元化战略:优点缺点分散分险分散资源收益稳定学习费用增大协同效应(1+12)教育费用加大人才(多元人才)难寻芮明杰版权所有有限相关多元化战略的优点:1、资源相对集中,共享程度高2、以核心竞争力支撑3、产业关联导致范围经济4、节约成本,获取关联效益5、提高竞争力芮明杰版权所有一个实施有限相关多元化战略的案例-------阿尔卡特公司90年代初阿尔卡特的业务领域:阿尔卡特电信、阿尔卡特电缆及部件、能源与交通(GEC阿尔斯通)、电池(SAFT)、原子能及核反应堆(Framatone)、电气工程(Cegelee)、工程(Sogelerg-Sogreah)、出版和媒体(GeneraleOccidentale)芮明杰版权所有90年代公司出现的问题:94年公司经营上发生了问题;95年出现120亿法郎的亏损。公司进行战略调整:进行组织结构改革进行业务重构重新调整无形资产的评价产业战略的调整----采取有限相关多元化战略芮明杰版权所有90年代中期的战略调整战略定位;核心业务:电信网络公司定位:一个主要的因特网公司,为因特网世界提供全球解决方案公司目标;一个真正的国际公司公司理念:成为高速度公司芮明杰版权所有阿尔卡特能源电缆网络集团因特网与光通信集团电信部件1996年战略调整后的阿尔卡特公司芮明杰版权所有1999年,营业额达230亿欧元,全球员工总数达120,000人,成为世界三大电信厂商之一领导因特网世界的主导技术:光通信:在海底网络和WDM领域居全球第一位IP:IP网络最强大的新兴力量;对安装完毕的网点,拥有最强大的转控解决方案(阿尔卡特是第一位)快速接入:DSL(ADSL,VDSL)领域的业务领导者;LMDS领域的主要力量;卫星多媒体投入(SKYBRIDGE)芮明杰版权所有领导因特网世界的主导技术:语音/数据/移动融合:移动因特网:在GPRS/WAP方面居第一位;企业三网融合的最佳LAN/PBXIP网络智能及管理:为营运商提供智能与管理方面的主要技术芮明杰版权所有3、轻资产战略轻资产是指企业的组织资产、金融资产、客户资产等,包括管理经验、知识产权、品牌、特别的关系资源等等,是企业在长期经营过程中形成的无形资产,显然这些资产很轻,也是企业发展与获得竞争优势必不可少的资产。轻资产战略(Asset—LightStrategy)的假设前提:高投资密集度----以固定资产或流动资产的形式----通常会导致低回报率。芮明杰版权所有轻资产战略(Asset—LightStrategy)是指企业尽量减少在有形资产上的投资,而是重视在轻资产上的投资,以最少的投入资本迅速扩张,并且形成更强的赢利能力和非常好的财务业绩,使企业的市场价值更大的战略。芮明杰版权所有轻资产的范畴:人力资本智力资本客户关系社会资本组织流程研究与开发固化知识信息技术知识产权创新芮明杰版权所有战略核心:重视对轻资产的投资,并以此作为企业发展的主要支撑。把握价值链上的关键环节,以此控制与整合整个价值链。轻资产中发展出企业的核心竞争力,使竞争对手难以模仿。芮明杰版权所有终端客户创意设计开发承载平台代理(销售)60%20%20%產業延伸基于內容基于設備基于技術芮明杰版权所有案例:耐克公司是本战略的忠实实践者,且取得了很大的成功。耐克公司没有工厂这些有形资产,但仅依靠它的品牌、它的管理、它的营销方式等轻资产发展壮大。美特斯邦威是本战略的后采用者,几年的功夫已发展成为中国服装产业市场上的著名公司,2003年销售收入已达20亿人民币。芮明杰版权所有4、联盟协同战略协同就是整体价值大于部分价值和协同战略是指企业利用协同效应,扩大其选择竞争手段的空间,使企业的整体效益大于各独立组成部分的总和效应,实现各种各样的经营目标及创造竞争优势的战略。芮明杰版权所有销售协同(Salessynergy)运营协同(Operatingsynergy)投资协同(Investmentsynergy)管理协同(Managementsynergy)研发协同(R&Dsynergy)资源协同(Resourcessynergy)芮明杰版权所有资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企業形象的共享企業的相似性协同创造价值、持续竞争优势相关性、共享、协调、整合企业群建立关联、共享资源协同:企业群整体业务表现协同共享创造优势芮明
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