建企业核心竞争力与执行力（陈乐平）

1构建企业核心竞争力与执行力职业经理人培训2目录•引入核心竞争力概念•案例研究–DELL–联想–乐凯与柯达•企业核心竞争力与比较竞争优势•构建企业核心竞争力•关于企业核心竞争力的小结–核心竞争力–企业哲学•企业执行力研究•关于化妆品行业研究3前言•当前的企业竞争与发展，只靠简单的低成本、高质量是不足以维系的，要从深层次了解组织，理解企业，研究企业的本质推动力，构筑企业可持续发展的生态环境，使企业在竞争与创新中发展壮大•本课程试图通过对DELL、联想、乐凯、柯达等的案例分析，触及企业核心竞争力和企业执行力的要素，讨论企业核心竞争力和执行力在企业竞争与发展中的作用，如何构建企业核心竞争力与执行力，以期能对现实企业有所裨益4引出企业核心竞争力的概念•中国足球队，中国蓝球队，中国兵乓球队•城市间的竞争力比较•讨论、列表、分类，悟出些道理，引出概念5DELL案例研究6DELL是什么DELL为什么能够成功DELL的价格战略与中国价格战比较DELL的核心竞争力是什么？DELL是怎样把核心竞争力转化为核心竞争优势的？核心竞争力与比较优势的区别与联系DELL案例研究7基本概况办事处中国客户中心（CCC）中国设计中心（CDC）Dell国际服务（中国）中心全球采购据点（WWPO）•北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都•是外部销售代表进行销售活动和市场拓展的平台•位于福建厦门•是内部销售代表和技术支持人员直销和售后服务的平台•位于上海•主要从事台式机产品设计与开发工作•位于大连，目的是降低日本市场的运营成本•承担日本Dell的主要运营任务包括账目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客户支持工作•位于上海、深圳8DELL的销售增长率与市场占有率9低成本配件供应一站式装配体系物流体系服务培训体系财务体系订单自动生成资源分配管理销售体系客户战略库存管理文化与制度直销体系低成本优势推动体系环环相扣、无缝连接一种特别的伙伴关系你中有我、我中有你，是自身器官的延伸DELL的直销体系伙伴企业客户友谊是短暂时的，利益是永恒的！10客户（包括渠道）物流供应商原材料供应商生产工厂销售部DELL生产部物流部后勤部下订单价格评估、客户评估、跟单、推销送货出货供货实时库存信息第三方服务商安装、支持服务客户信息绩效评估物流信息信息回执信息流实物流直销运营架构客户自动筛选订单处理独立岛式生产物流配送11组织架构戴尔（中国）公司（厦门）销售部门生产部门LCA部400人SHMB部200人市场部第三方服务商管理8人报关2人备件管理10人数据库市场宣传研发中心35人CEO符标榜CEO符标榜中国区总经理注：LCA–大客户SHMB–中小企业及家庭生产部180人物流部10人服务部300多人客户中心约300人市场部10人后勤部20人12营销策略客户驱动►直销为主、分销为辅►借助Web、电话、面对面等工具直销►借助SI/ISV分销►横向膨胀+纵向挖掘►内部销售+外部销售►交叉销售+深度销售►渠道=客户►划分新客户、老客户和潜在客户►细分大客户、中型企业和小企业►以大客户为主，细分行业、全球和大企业►依据客户类型设立销售部门►划分内部销售人员与外部销售人员渠道结构销售模式目标客户组织结构销售策略直销策略架构13营销策略（续）渠道策略与主要竞争对手的渠道比较渠道寻觅成本高分销渠道模式低直销渠道模式低高不确定性DELLIBMHPLenovo►直销渠道内有厂商和终端用户两种市场力量，不确定因素少►分销渠道内有厂商、终端用户、竞争对手和渠道成员四种市场力量，不确定因素多►不确定性影响渠道的出货效率►戴尔提供快捷方便的销售界面，降低客户的渠道寻觅成本14营销策略（续）销售策略客户组合大客户客户规模客户关系中型企业小型企业家庭及普通需费者潜在客户新客户老客户主要利润源泉纵向销售横向销售注：园面积表示利润贡献的相对比重15营销策略（续）销售策略纵向销售深度销售交叉销售交叉销售交叉销售深度销售交叉销售交叉销售交叉销售深度销售PC服务器存储设备客户端PC服务器存储设备厂商端（DELL）►深度销售和交叉销售是主要的纵向销售方式►深度销售鼓励老客户更新换代所用的产品或服务►交叉销售促使DELL了解已经购买其产品或服务的老客户是否需要其他产品或服务16营销策略（续）价格策略-低价赢得竞争对手的客户-降低原材料的市场平均价位-扩增销量，增加议价筹码降价DELL竞争对手原材料供应商客户-失去市场份额-产品库存积压▼通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进一步降低原材料价格17营销策略（续）渠道策略渠道体系注：蓝色线条表示物流支持戴尔（中国）公司ISV/SI代理商经销商网站电话面对面终端客户大客户分销直销内部销售外部销售失控性分销失控性分销18关键流程定位产品分辨率+++客户分辨率+“独立岛”式生产++客户自动筛选订单处理物流配送1234►销售阶段①②–更多关注的是客户细分和差别待遇，如客户的信用评估►生产阶段③–单台机器组装是关注单元，客户的个性化配置在此已丧失其特殊性►物流阶段④–以“单用户单台”为单位实现19客户分析客户细分5003500企业人数客户忠诚度小型企业用户中型企业用户政府及教育部门大型企业用户全球采购计划客户普通消费者及家庭用户关键客户主要利润来源20客户分析（续）客户定位销售维度横向纵向客户需求集中分散大客户（行业客户、全球大客户、大型企业）小型企业中型企业大的ISV/SI小ISV/SI/代理商▼圆面积大小表示销售份额►戴尔（中国）公司也将ISV/SI和代理商视为直接客户►大客户是戴尔（中国）公司的销售重心，重点放在提升客户的忠诚度上21客户分析（续）客户资料来源►客户在dell.com网账上的注册信息►客户在询问报价时提供客户资料►客户在订购dell产品是提供客户资料►客户参加dell在线调查中提供客户资料►客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料►客户在dell.com订阅新闻通讯时提供的客户资料►客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料►通过销售人员的客户关系获得的客户资料►通过中间商的客户关系获得的客户资料22订单接收与管理客户需求报价基础提供方报价单同意客户（免费）特殊报价同意不同意退出预订单客户类型信用审核大客户中小企业个人家庭正式订单用料清单订单价值＞信用额度订单价值信用额度进入系统操作流程联络供应商提供价格传真确认并签字不同意退出特殊需求处理单元客户分类处理单元Dell（收费）传真付款生产流程原材料采购部流程图23订单接收与管理（续）特殊单元介绍►针对大客户的信用评审体系►评审标准包括购买的产品种类及数量、购买频次、购买潜力等►半年评审一次►信用额度范围内的订单数量可优先生产供货，甚至享受物流支持►戴尔生产的相关计算机部件或产品►非戴尔生产的相关计算机部件或产品►非计算机产品►客户要求附加的标识或机箱图案等客户分类特殊需求24订单接收与管理（续）客户沟通内容客户类型大客户中型企业小型企业沟通渠道外部销售员定期上门拜访，负责客户关系的建立与维护定期上门拜访，负责客户关系的建立与维护内部销售员负责客户需求的确认，具体方案标书的制作，订单建立、确认、执行，并定期通过电话与客户沟通，以挖掘新的需求负责客户需求的确认，具体方案标书的制作，订单建立、确认、执行，并定期通过电话与客户沟通，以挖掘新的需求通过电话与客户联系，了解其需求，制定具体的销售计划和产品方案；订单建立、确认、执行，并定期通过电话与客户沟通地方渠道通过地方系统集成商或代理商与客户沟通，确定需求，签订合同，代为付款购买，并将客户信息告知内部销售人员25生产管理►客户的任何需求都被视为基础模块，在备料区以“单用户单台”为单位装箱►服务器生产线共计两条►生产线由干线和装配支线组成，装配支线由2~3人负责►订单的正常生产周期是1~3天订单处理生产干线“独立岛式”装配支线装料线备料单台装箱备料区生产区26原材料管理►全球统一采购►5公里内有库房或工厂►库存管理系统对接►免费存放2~3%备件作维修件►如自行提供备件，费用从付款中扣除►有极少量维修件库存►原材料备货以周为单位安排►每日沟通，微调备货►一年质保协议►3,000万元固定流动资金用于维修件管理►备件不合格率控制于5%内►技术人员常驻戴尔►结算周期是一个月►工具是电话和e-mail►频次是至少1次/天►内容是数量种类的调剂及报关运输的协调价格控制结算周期原材料供应商27物流管理国内原材料供应商国外原材料供应商客户戴尔（中国）公司由供应商负责外包于一家国外物流服务商►应急启用►一小时报关外包于两家国内物流服务商►大通和邮政►在途时间是铁/公路1至3天，航空1天►以“单台单用户”为单位实现采购物流采购物流销售物流►对物流供应商的考核内容主要是运输速度和安全到达率两个方面，每周考核一次►每月调整一次物流供应商的任务分派，参考标准是上个月份的考核绩效28服务管理服务分类联机技术支持电话技术支持24小时电话技术支持1年下一工作日上门服务3年下一工作日上门服务3年当日4小时响应（24小时x7天）3年当日4小时响应6小时修复（12小时x7天）3年当日2小时响应（24小时x7天）3年当日2小时响应6小时修复（24小时x7天）个人备份与恢复服务产品服务3年当日4小时响应（24小时x5天）安装服务台式机、笔记本电脑及工作站安装服务器安装PowerVault安装Dell/EMS安装硬件定制定制服务软件定制资产数据服务支持服务银牌服务Dell企业级高级服务金牌服务白金级服务29服务管理（续）服务体系Dell服务体系技术支持服务质量控制服务质量控制技术培训一级技术支持工程师二级技术支持工程师高级技术支持工程师PC组NB组Server组Store组泰懋畅流中铁信优利电话与Internet上门服务外包30成本优势低成本原因成本转移与原材料供应商的议价能力直接经营模式客户挖掘进入市场的角度资金占用概述31成本优势（续）成本转移►优先向客户收取预付款和运费，实现成本向客户的转移►实施“供应商管理库存”模式，零部件皆存放于供应商的仓库中，采购物流也由原材料供应商负责，实现成本向原材料供应商的转移►销售物流和服务外包于第三方服务商，实现成本转移►基于小批量订制生产模式（订购数量最少1台，最多50台），频繁降价，增大竞争对手批量生产模式的成本压力，实现成本向竞争对手的转移32成本优势（续）与原材料供应商的议价能力►全球统一采购原材料►基于已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，获得优于竞争对手的原材料价格►频繁降价，引导竞争厂商陆续跟进，之后再迫使原材料供应商降价33成本优势（续）直接经营模式►省去中间渠道，节省15-20%的成本►按单生产，及时获取客户需求，实时调整产量，规避成品更新换代和原材料降价迅速的风险►减少客户的渠道寻觅成本，增加购买几率。渠道寻觅成本表现在两个方面，一是地域分离，二是产品分离。戴尔（中国）公司提供网站及电话等直接沟通渠道，并将所有产品信息集于其内，供用户选择34成本优势（续）客户挖掘►定位于需求集中性的大客户，避免分散经营►加强直接客户关系管理，注重老客户深层次挖掘（深度销售和交叉销售），降低客户开发成本►提供网站和免费电话等销售界面，自动筛选客户►利用高折扣优惠换取渠道成员的客户信息35成本优势（续）进入市场的角度►选择成熟期进入市场，搭便车降低自己的先期成本►实施标准化经营，规避技术成本►目标客户群与现有客户群高度重叠资金占用►实现无缝连接式供应链流程，加速资金周转，减少不合理的成本沉淀►非常低的应收账款36成本结构横向成本管理+++纵向成本管理+成本规避-选择产品进入或接近标准化时期进入市场-进入新市场时，目标客户群与现有客户群重叠-按单生产，实时调整产量，规避成品更新换代和原材料降价迅速的风险-标准化经营，规避技术成本交易成本控制-基于已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，获得优于竞争对手的原材料价格-频繁降价，引致竞争厂商陆续跟进，之后再迫使原材料供应商降价-减少客户的渠道寻觅成本-加强直接客户关