搜索
联想集团战略与组织结构关系王赫，单宇姣，张金亮，丁潆，刑君目录战略与组织结构的关系联想集团的发展历程各个阶段的战略与组织结构的依赖关系战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。然而，结构并不是单方面被动地受制于战略。在结构对战略反向作用的思考中，后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织。霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文《战略追随结构》中指出，结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知，也决定了组织将采取的反应方式(Hall&Salas1980)。这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系。以简洁的方式来表示，它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构，还是结构→战略?而将这两方面综合起来，我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现，在该循环反复中观察的时点，就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法。联想公司发展简历计算所新技术发展公司成立北京联想计算机集团公司成立万元奔腾大战联想电脑亚太地区销量第一联想集团分拆据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略思想是：循序渐进外延式发展。实施国际化战略的措施联想公司发展的三个阶段稳固发展，占领国内市场阶段（1984－2000）公司拆分，走国际化道路，实现多元化发展，向国外市场扩张（2000－2003）收购IBM的PC业务，完成蛇吞象的奇迹，回归主线，跨国经营（2005－至今）稳固发展时期良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。盲目发展时期错误的认识环境→好高骛远的战略→混乱的组织结构→糟糕的绩效从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这勿庸置疑地是企业战略的失败。多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC成功本身就有若干外界客观因素成份，再把这个东西放大成核心竞争力，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略从目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。主线回归阶段重新分析与认知环境→合乎实际而不失大胆的战略→结构重新调整→好的绩效？？从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。2005年又“大手笔”地并购了IBMPC业务，给人以“背水一战”，的强烈印象。身不由己阶段（结构反作用于战略）激烈竞争的外部环境→迫不得已的战略→令人头痛的结构→成败在此一举成为奥运合作伙伴。联想集团2006年2月24日宣布：首批联想(lenovo)品牌的PC产品在海外隆重上市。这是联想第一次大规模在海外市场推广lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的行动迈入了新的阶段。体育营销战略：奥运会合作伙伴，进军NBA新联想的组织战略与结构的分析战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，因为市场是企业定位的基础。全球个人电脑市场的分类可以有几种方法:以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区;以产品划分可以分为台式机和笔记本两种，以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户;以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一的组织结构;以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。所以不同市场中的顾客为中心进行组织结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业必须的选择二维矩阵结构的优劣一方面，联想基本保留了原IBM个人电脑部门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济;另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源的稳定性，减少收购产生的震荡，提高收购的成功率。二维矩阵结构的优劣（续）但是另一方面，这种矩阵结构的缺陷也是致命性的，其权责模糊、冗员、反应迟缓、充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根本难以克服的。IBM就是很好的例子，其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并最终退出个人电脑行业。结论正如上面分析的那样，个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织结构应是有区别的世界产品分部结构，地区性的业务部门只能作为产品分部的下属开展业务。这样才能适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。完，谢谢！