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2010年招标师考试《管理与采购》考前指导(十四)表3-6项目业主与管理咨询单位的周计划示例xx项目管理部周工作计划2008年4月14日～4月20日序号工作内容起止时间状态主办人／参与人备注1项口管理工作1.1向指挥部提交9月10口前必须完成工程范围清单组织专题会讨论定稿，下发有关单位4.14-4.20完成项目管理部全体1.2建立各专业的五方专责小组通讯录4.15完成王1.3合同网络图送审稿提交指挥部审阅批准4.14-4.17完成王／王1.4组织专题会讨论总控计划4.5完成高／王1.5管理部研讨井修改总控计划形成送审稿4.17-4.18完成管理部／指挥部1.6指挥部批准总控计划4.18-4.20完成管理部全体人员1.7落实保留拆迁范围内可利用建筑用为临建用房事宜4.15完成魏1.8落实临界单位材料堆放场租地事宜4.15完成魏1.9与指挥部总包监理讨论确定用地平面布局原则4.16完成王1.10责成总包绘制新的平面图4.18完成李／王1.11调查取得已签合同／已发标工程的B类设备清单4.16完成各专业工程师1.12确定需编制B类设备清单的其他工程范围4.17完成各专业工程师1.13编制B类设备清单及推荐厂家名录4.18开始各专业工程师1.14同招标代理机构商定招标计划及配合事宜4.16完成王／王2专业分包招投标／及设备材料供货管理2.1一、二标幕墙段幕墙工程签订合同4.14-4.20完成指挥部／管理部2.2配合指挥部完成中央空调系统工程招标工作，准备合同文件4.14-4.20进行徐／李2.3跟进落实空调系统图纸及VRV系统出图4.14-4.20进行李／徐2.4准备合同网络图中材料设备招标比选文件4.14-4.20进行李／徐2.5跟进电梯、扶梯工程招标进展情况4.14-4.20进行梁／孙2.6督促设计院提交多联机空调系统工程方案设计图4.13-4.20进行李／徐2.7柴油发电机供货招标准备工作4.14-4.20进行梁／孙2.8配电箱柜供货招标准备工作4.14-4.20进行梁／孙2.9变压器供货招标准备工作4.14-4.20进行梁／孙2.10弱电招标事宜准备，包括招标文件初步确定，与标办联系招标准备事宜4.14-4.20进行粱／孙3建安工程施工3.1钢结构安装进度跟进4.14-4.20完成苏序号工作内容起止时间状态主办人／参与人备注3.2钢结构分段验收，与一、二标幕墙段幕墙分包交接准备4.14-4.20完成苏3.3楼层板供货、安装进度质量控制4.14-4.20完成苏3.4一、二标幕墙段幕墙分包进场事宜协调4.16-4.20进行苏4市政工程4.1继续催办市政综合管网施工图4.14-4.18进行刘4.2联系自来水公司、热力公司，解决接口事宜4.18-4.20进行刘4.3园林景观招标准备工作4.14-4.20进行刘4.4继续联系当地交管部门落实主路与会展中心道路衔接事宜4.14-4.20进行刘4.5了解专业燃气设计单位与当地燃气供应气源事宜4.4进行刘5设计管理5.1督促设计院出图计划回函4.15完成王5.2跟进室内装修设计方案进展情况4.14-4.20跟进王5.3跟进园林景观设计方案进展情况4.14-4.20跟进刘／工6政府手续办理6.1施工许可证办理4.14-4.20完成指挥部6.2进行办理项目初步设计及概算审查手续4.14-4.20进行指挥部／总部主任经济师7总部支持7.1按正式合同网络图组团情况准备招标文件、标准合同商务条款、标准技术条款4.14-4.19完成公司总部7.2提供钢结构防火涂料咨询意见4.16完成公司总部7.3总控计划最后定稿的技术处理、打印4.14-4.19完成公司总部进度形象说明1.完成：应该或必须完成；2.力争完成：防止非关键路线工作转成关键工作；3.进行：在本期内开始开展的工作；4.继续进行：前期已进行，本期仍需进行的工作；5.跟进：已基本完成但未取得成果文件2)建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由个层级的计划构成：①第一级计划——项目进度总控制计划(参见表3-8、表3-9)。是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由业主、管理、监理、设计及施工总承包四方或五方共同讨论确认并联合签发；其内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排，不论这些管理工作是由业主与管理咨询单位执行还是设计与施工承包商在管理咨询单位指导下完成，都要按业主与管理公司已编的月／周计划对已开展工作进度的执行情况作出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。具体编制计划时可按以下三个步骤进行：A.由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本。需具备的基础条件项目的方案设计已完成并经审定，业主或管理咨询单位已根据方案设计编制了框架性项目合同网络图，初步设想了施工承包方式及总承包商自己承担并完成的工程内容、由业主另行约定专业分包的工程内容与专业分包内容的初步划分，业主与管理咨询单位并对由总承包自己承担工程的专业划分与进度节点进行初步分析，纳入项目进度总控计划的初始版本。B.项目进度总控制计划的正式版本。需要具备的基础条件为：建安工程施工总承包方已确定，施工总承包方已编制了由其承担工程部分的详尽进度控制计划，并能提供对进度总控制计划初始版本的修改意见。业主或管理咨询单位的进度计划编制人员应与总承包方相应人员详尽讨论初始版本的修改，一般隋况下，对总承包方自己承担工程部分的进度构想要充分尊重总承包方的意见，对总包与专业分包施工工序安排要充分沟通协商。初始文本经调整修改即成为项目进度总控制计划的正式版本，一般需经项目主要参与方(即业主、管理咨询、监理公司、设计总承包与施工总承包)的多次讨论与协调才能正式定稿，定稿后应由上述各方联合签署正式发布，形成各方编制各自进度管理分解目标的共同基础，用于阶段性的进度管控。同时，经过联合签署的进度总控制计划也将成为细化项目主要参与方各自进度管理责任的基础文件，使业主能够对各单位是否实现了合同约定进度目标进行阶段性检查与追究。正式版本中对专业分包工程的工期描述可以纳入各项分包工程的招标文件中，作为分包工程的进度管理目标。C.项目进度总控制计划的调改版本。项目实际进度一般均会较计划有所变动，多数情况是有所滞后，总控制计划初始版本／正式版本在编制时应本着前紧后松原则，一般均留出总工期5%～10%的裕量，给此后适时调整留下余地，一般每一至两个季度根据实际执行情况做一次总控制计划的调整。在调整时可将已决标的专业分包工程的二级(网络)计划的相应内容纳入总控制计划调改版本，以实时反映分包工程的进度管理成果。②第二级计划——各专业工程进度计划(参见表3-10)。专业工程进度计划是由各专业工程分包方或平行承包方在其投标时，根据招标文件列明的进度管理要求编制的本专业工程的进度计划。编制此计划是为了避免专业分包方或平行承包方受角色局限不从项目整体角度而只从自己的角度去看待并安排本专业工程的实施。既然如此，为什么还需要编制二级计划呢？二级计划又有什么用途呢？首先，专业分包方在二级计划内将提出该项工程开展所需的技术基础与前置条件要求，如机电工程只能在已完成结构工程验收的楼面开工，这将成为总承包方安排各专业分包工程之间施工工序衔接的重要技术依据。其次，专业分包方可在计划中清晰地表述本专业工程内各道工序之间的衔接与流水关系，包括对楼层占用的流动方向等，使总承包方向其提供现场场地与共享资源时找到基础依据。此外，通过对投标文件中所附专业分包工程进度计划的审阅，使业主和总承包方了解参加投标单位编制进度计划的水平，判断其进度管理等基本能力，有助于选择管理能力强的投标人中标，为项目总体进度管理的顺利推行创造条件。最后，二级计划可以作为约束专业分包方或专业承包方在其工期内分阶段实现形象进度、完成相应进度管理目标的依据性文件。在总承包方依据各个专业分包单位各自编拟的二级计划编制出同一时间的短周期综合进度计划，即三级计划后，二级计划将逐渐失去作用。综上所述，二级计划只是编制三级计划的工具。计划之同期工作内容及各个专业分包方所编制二级计划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期的短周期为周，小型简单项目可为月。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接流水安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包方从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地等共享资源的统一分配。三级计划是完全的执行性计划，各个专业分包单位必须遵从，否则就会打破有限资源的分配关系与平衡，损害项目总体进度管理的安排，分包商也会丧失对计划分配资源的享有，损害自己的利益。三级计划的编制与检查落实一般与项目总承包方组织的生产调度会结合进行，如周计划就开周生产调度例会，由总承包方召集同期有生产任务的全体分包商参加，共同研讨计划及落实的问题和困难，并协调解决的办法。三级计划一般由总承包方的专业计划工程师运用必要管理软件按短周期滚动编制。表3-11第三级计划——项目短周期工程综合进度计划x项目x周工程综合进度计划(节选)2008.5.11～2008.5.17第58期序号工作内容本期时间状态责任单位责任人1设计工作1.1各项施工图配合工作5.15-5.17继续合方张1.2幕墙设计1.2.1设计金属屋面板加工图5.11-5.15完成尚飞李1.2.2设计吸音岩棉加工图5.11-5.15完成尚飞李1.2.3设计吊顶压型钢板加工图5.11-5.15完成尚飞李2市政工作2.1变配电工程2.1.1变配电工程施工图审批结果提交5.14完成供电公司王2.1.2电力外线工程设计审批5.15-5.17继续供用电承发包公司王2.3红线内市政外线工程王2.3.1施工图初步设计意见与设计交底5.13完成项目部／委托单位张2.3.2施工图纸设计5.14开始委托单位张3项目管理工作3.1土建工程3.1.1维持降水5.15-5.17继续城乡王3.1.2沉降观测5.15-5.17继续城乡王3.2施工总包3.2.1组织人员进场5.14完成城乡王3.2.2施工现场全面清理5.14完成项目部／城乡王3.4幕墙工程3.4.1金属屋面C型钢吊运(1轴a段)5.11-5.12完成尚飞张3.4.1金属屋面C型钢吊运(1轴b段)5.13-5.14完成尚飞张3.4.2金属屋面C型钢吊运(2轴a段)5.15-5.16完成尚飞张3.4.2金属屋面C型钢吊运(2轴b段)5.17继续尚飞张3.4.3金属屋面C型钢安装(1轴a段)5.11-5.12完成尚飞张3.4.3金属屋面C型钢安装(1轴b段)5.13-5.14完成尚飞张3.4.4金属屋面C型钢安装(2轴s段)5.15-5.16完成尚飞张3.4.4金属屋面C型钢安装(2轴b段)5.17继续尚飞张4其他4.1配合项目部各项洽谈、合同签订工作5.15-5.17继续业主张综上所述，只要业主与管理咨询单位能够成功建立上述项目进度管理体系与机制，并使两套进度管理体系有机结合，项目的进度管理就可以取得成功。(3)完善的进度计划管理体系使各级计划相互关联一个完善的进度计划管理体系能使体系内的各个计划在总体与重要的时间节点上完全相互呼应，不但包括两个计划体系之间的呼应，也包括各级计划之间的呼应。1)项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划是对应的，包括内容与时限都是对应的，周计划是月计划的细化，是服从和服务于月计划的。如“xx项目管理部月度工作计划”中“9.建安工程施工”与“xx项目管理部周工作计划”中“3.建安工程施工”的内容完全对应，只是周计划仅对本周内的此项工作作出时限。2)专项管理工作进度计划是跨越月度的计划，分解开来与项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划也是对应和匹配的，只是仅限一个专项工作而特别编制的计划。3)在项目施工期，业主与管理咨询单位的月计划、周计划与项目进度总控计划(一级计划)对应。总控计划是经参与项目各方确认并建立的共同进度平台，业主与管理咨询单位的工作安排应该也必须服从于总控计划的时限。如“xx项目管理部月度工作计划”中“1.项目管理公司进场初期工作”