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君合智联现代人力资源管理典范医院战略性人力资源管理君合智联项目组2008年4月目录一、中国医疗机构的特点二、医疗机构人力资源管理现状三、医疗机构人力资源部门职责四、医院人力资源管理工作的职能五、医疗机构人力资源管理工作的能力要求六、医疗机构人力资源管理工作面临的挑战七、人力资源工作评估八、医疗机构人力资源管理标准与管理测量九、战略性人力资源管理3P模型一、中国医疗机构的特点卫生机构数量偏少且分布不均。2007年末，全国卫生机构总数31.5万个，县级及以下卫生机构为4万个。这对于占世界四分之一人口的中国，尤其是对于中国8亿农民来说，这点医疗资源实在是太贫乏了。这也意味着县级医院担负着重大的医疗任务。主要医用设备缺乏。2004年14种主要医用设备的拥有率中有10种还不到20%。虽然经过三年的发展，主要医用设备拥有率有所提高，但无力购置医疗设备依然是中国大部分医院的现状。051015202530人口数医疗机构数城镇农村卫生技术人员总体素质不高。2005年中国75%的卫生技术人员年龄在45岁以下，但大专以上（含大专）学历的专业技术人员却不到50%。卫生技术人员总体技术水平不高，严重影响了医疗服务质量，使得医疗事故不断。医学科研力量减弱。2006年，医学科研机构比2005年减少15个，人员减少801人。2006年，卫生系统共获得国家科技进步奖6项，比2005年少4项。医疗费用过高，有病不敢治。2006年，卫生部门综合医院门诊病人人均医疗费用128.7元，出院者人均住院医疗费用4668.9元。根据《2006年中国统计年鉴》，2005年农民人均年收入3254.93元，贵州和甘肃两省还不到2000元。按同比增长，2006年农民人均年收入不会超过4000元。农民因病返贫现象极为严重，因病而贫、因贫而病，形成了一种恶性循环。医院职业化管理水平不高，医院运营存在危机。中国没有专门的医疗管理教育培训，医院的管理者都是从医疗专家队伍中选任的。医疗专家做管理，既削弱了诊疗队伍，又由于不懂经营，往往使医院运营不畅。武汉亚洲心脏病医院从接待第一个病人开始，就知道病人是医院的衣食父母，所有的工作都要围绕患者展开———朱国英院长二、医疗机构人力资源管理现状我国医疗卫生系统的管理体制正处在改革变动过程中，过去的人是管理已经不能适应目前改革的要求，迫切需要在人事管理制度上能有所突破，推动和加速改革的步伐，保证改革的成功。但是，人事制度的改革受到国家人事政策和当地政府有关人事政策的制约，同时受到了社会外部环境的约束。大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系。人事管理还处于人事档案管理阶段。人力资源管理的地位和作用在实践中还没有体现出来。对人力资源管理的研究比较单一，较多的研究对象是绩效评估和奖金分配的改革。各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术。大部分管理者都来自专业业务部门，具有较强的医学专业技术，在管理和人力资源管理方面多数是依靠自己的工作经验，或者是以技术代替管理。医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者不知从何下手。在一个机构内，各种类型体制的人员交错在一起，各种工资福利待遇等都给人事管理带来了很大的难度。社会医疗卫生专业人力市场发展不平衡，缺乏高技术拔尖人才。社会福利保障体系还不健全，人才流动有困难，组织需要的人进不来，不需要的人出不去。医院人事管理专业人才才缺乏。医院的人事代理三、医疗机构人力资源部门职责人力资源活动HR计划HR计划HR信息评价系统平等就业机会遵从法规人才多样性员工安置岗位分析招募选择人力资源发展指导培训员工发展职业规划绩效管理补贴福利薪资管理激励福利健康、安全、保障健康、幸福安全保障劳资关系HR政策员工权利和隐私工会管理关系文化任务人力资源规划与分析——通过制定人力资源规划，管理人员可以为将来储备人才。而其中最重要的一环是建立一套人力资源信息系统，以获得及时、精确的人力资源规划信息。遵守劳动、人事法律法规——战略性人才规划必须确保人员多样性，以满足医院的发展。当招聘、选拔、培训员工时，所有单位部门负责人都应坚持公平原则，营造一个均等的就业环境。员工安置——为组织岗位提供足够的人力供应。通过岗位分析，研究员工所作的工作，为职工安置提供依据。而通过岗位分析作出的岗位描述和岗位规范又会用于开展招聘员工工作。人力资源发展——以新员工指导为开端的人力资源培训和发展还包括工作技能培训。由于各种工作是在不断演化和发展的，所以有必要对员工进行继续教育和培训，以适应技术的发展。为迎接未来的挑战，组织有必要鼓励包括管理和监督人员在内的所有员工发展自己。职业规划又明确了员工个人在组织内部发展自己的方式和方法。而绩效管理又会对员工工作以及需要提高的地方作出评估。补贴和福利——补贴是以薪水、奖金和福利形式对员工为组织所作工作的回报。健康、安全、保障——员工生理和心理健康、安全和保障非常重要。现在由于医疗纠纷的增多，工作场所的安全保障变得越来越重要。劳资关系——处理好员工和医院的关系是医院兴旺发展的前提。四、医院人力资源管理工作的职能管理运行战略主要职能管理过程和保持纪录运行支持机构和全球性战略时间短期（少于1年）中期（1—2年）长期（2—5年）主要活动管理员工福利实施新员工指导解释HR政策和程序准备平等用工报告管理补偿项目招募和选拔员工实施安全培训解决员工申诉评价员工发展和问题致力于区员工发展计划帮助组织重建和裁减建议合并或兼并计划补偿政策人力资源管理作为战略性伙伴的职能参与战略规划兼并、收购和裁减员工方面的决策制定重组组织结构和工作流程保证能够从经济方面对人力资源管理行为作出解释为吸引和保留足够优秀的员工作出规划提高组织内所有员工的能力确定个人、团体和组织绩效，并给予相应回报。五、医疗机构人力资源管理工作的能力要求必备素质有效的人力资源领导善于分析注重服务具备个体间融合性以结果为导向以变化为主体注重资源管理沟通技巧团队建设合作有效人才发展核心素质情感智商自我意识自我约束自我激励社交意识社交技能发展素质战略性思路能够发现员工中存在的问题能制定一定的知识体系供领导者在战略决策时使用能够将人力资源相关的理论知识应用于组织能够制定长期的发展规划能够制定、推动、褒奖组织的改革，并参与组织问题的解决六、医疗机构人力资源管理工作面临的挑战中国医疗机构面临着财政困难、不断增大的经济压力、人口老龄化、消费需求以及飞速发展的科学技术等挑战。针对医疗机构的现状，医疗机构的人力资源部门应对的挑战主要有：员工的招聘和保持——医疗机构很多关键岗位的人才匮乏状况会继续甚至加剧。组织人事变革——以有限的资源做更多地工作，遵守质量标准，实施多样性计划和人文关怀，培训员工掌握新技术，在工作和个人生活之间找到平衡，后备人才规划。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够——没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。人力资源管理体制优化——人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。建立科学的绩效评估体系——现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关，事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。建立具有竞争性和激励作用的薪酬分配体系。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，做薪酬市场调查，绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。建立人才流动机制——目前，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。七、人力资源工作评估职能评估——测量人力资源工作的效率和效果，如招募一名员工的支出.运营评估——测量人力资源工作相关的产出和利润，如反应每名员工收益的数据.战略评估——这是面向未来的、组织计划工作的一部分，测量的数据如员工满意度、员工期望能力与实际能力之比.职能运营战略八、医疗机构人力资源管理标准与管理测量认定员工应具备的素质和工作业绩期望值能提供具备适宜能力的足够员工临床和服务监测指标与人力资源指标结合来评价员工效率评价病人治疗效果与人力资源监测指标之间的关系以推定员工工作效率员工能力应该持续被评价、巩固和促进评价员工的发展需求以决定和规划员工继续教育创造一个工作环境帮助员工能决定自己的发展需求并帮助他们得到新的知识和技能对员工应用岗位培训、岗位报告，并对其工作能力进行评估的定位过程非临床员工接受工作指导，以确定他们工作中与病人服务相关的部分施行继续教育和培训以加强和提高员工素质评价反映能力需求的数据以确定员工的学习需求分析绩效工作评价、绩效促进报告、员工调查和需求评价数据以评估员工能力和培训需求每年将数据报告给医院管理委员会以决定是否进行培训工作绩效期望值建立在每个员工的工作职位的描述和评价上有一个系统定期评价员工能力，主要包括对员工处理不同年龄的病人的能力的评估当员工由于文化价值观或民族信仰的不同而不愿提供服务时，应该能够妥善处理九、战略性人力资源管理3P模型职位评价系统（Positionevaluationsystem）——职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）——绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。薪酬管理系统（Payadministretionsistem）——薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。THEEND谢谢各位听友，再见！