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1二、《定战略-做强做大指南针》-目录第一章：经销商公司战略概述第一节：经销商公司战略的概述第二节：经销商公司战略的价值和意义第二章：经销商的战略思维误区第一节：经营思维替代战略思维第二节：市场重于管理第三节：缺乏对创业的有效总结第四节：忽视人才的知识管理第五节：只注重战略而忽视策略第三章：经销商的战略思维转变第一节：从长远眼光看公司战略第二节：从注重销量到注重发展第三节：从做生意到公司化运作第四节：从注重拓展网络到管控渠道第五节：从无决策到控市场第四章：经销商制定战略规划操作步骤第一节：论述第二节：战略规划操作步骤1．操作步骤一：经销商自身经营定位，业务使命陈述。2．操作步骤二：经销商进行SWOT分析3．操作步骤三：确定战略目标4．操作步骤四：制定经销商发展战略第五章：经销商发展战略的制定第一节：经销商发展战略的重要性第二节：经销商发展战略的设计第三节：经销商年度营运计划的内容1．概述2．公司战略自检表3．部署销售目标，安排销售计划4．公司市场目标表5．提出利润目标，出台费用支出与控制计划6．公司利润目标表7产品策略实施计划8。公司产品目标表9．价格策略实施计划210．渠道策略实施计划11．促销策略实施计划12．货款回笼计划13．广告宣传计划14．市场出样目标与计划15．人力资源建设与营销培训计划16．公司人才目标表17．各岗位员工的业绩考核办法调整计划公司战略规划图：（转盘）第四节：制定年度营运计划的原则和依据一、制定年度营运计划的原则：1．前瞻性和预测性2．挑战性与现实性3．全面性与综合性4．指令性与指导性5．权威性与说服性二、制定年度营运计划的依据：1．清楚经销商当年的发展战略和基本思路2．学习借鉴其他成功经销商的营销经验3．分析业务数据和财务报表4．搜集当地市场基本面情况5．研究市场竞争现状与发展趋势6．充分听取销售人员和意见和建议7．听取部分核心渠道客户的意见和建议第六章：经销商公司营销模式制定第一节：经销商公司商业模式概述第二节：经销商公司常见的6种商业模式第三节：经销商公司11种厂商联销模式第七章：公司利润从哪里来第一节：公司利润的四大因素第二节：怎样做好关键营销第三节：正确决策的10个关键因素成功定位参考案例：附工具：定位梳理表（工具）3第一章：经销商公司战略概述第一节：经销商公司战略的概述公司战略是对公司各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、产品引进战略、人才开发战略、资源开发战略等，公司战略就是让你的公司和产品与众不同，形成核心竞争的一系列综合的、协调的约定和行动。公司战略就是弄明白公司从哪里来？向哪里去？公司做什么？不做什么。第二节：经销商公司战略的价值和意义1、由于公司确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使公司的各级人员都能够知晓公司的共同目标，进而可以增强公司的凝聚力和向心力。2、由于公司明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。3、由于公司明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。4、由于公司明确了公司的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使公司可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于公司改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升公司的持久竞争力。4第二章：经销商的战略思维误区老板就是要接受挑战，制定战略规划，以使团队达到超越平均水平的表现。——特别有效经销商专家团我们都知道，管理属于体制范畴，领导属于认识范畴。尽管领导拥有制定管理体制的决策能力，但体制一经确立，其常态的监管奖惩程序就是具体职能部门的工作，所以，制定宏观蓝图愿景，通过愿景增强公司的凝聚力和员工的归属感，以形成良好的工作氛围和公司文化，才是属于经销商的持续而重要的任务。例如，六个核桃公司的某位市级经销商说：“现在很多代理公司都在管理上加大了竞争。我们目前做调整的一个最重要的方面，就是怎么样进行公司化运作，所以这是我们面临的最大的一个问题，还有管理上怎么样集权有道、分权有序、流程顺畅、有法可依。包括我们因事设职、因岗设人，包括人事相当，包括责权分明，未来对我们经销商的改变是最大的，包括公司文化的提升，因为人与人之间目前的要求和原来相对来讲也是不一样的，怎么样从人性化的方面过渡、管理和提升，是我们经销商面临的最大的挑战。”另外，经销商管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在经销商公司管理经营、业务拓展的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级经销商的基本技能。决策的正确可以使经销商公司沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给经销商公司带来巨大的损失，甚至导致破产。5所以，思维能力是经销商认识自己的公司以及公司中各个部分之间相互关系的一种能力，也可以说是一种掌控宏观大局或者说掌握大局中的各个部门之间的有机联系的能力。对于经销商来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说经销商的层级越高，这种对思维能力的要求也越高。但是在变革时代，对新经销商的要求也越来越严格，具备与更规范的公司同样的思维能力是经销商发展的新需求。经销商的一项重要任务就是审视品牌公司的中长期发展战略和规划，所以经销商应具有挑战自我的创新精神，善于集思广益，分析和把握公司发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光。不难发现，具有战略洞察力的经销商是公司成功的关键。许多成功的经销公司没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与经销商对公司基本价值的理解以及对战略发展信念的把握是息息相关的，其中最重要的是强调管理的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于自己的个人直觉；另一方面需要中层经理人以及战略执行团队的统筹管理和积极运作。能使经销商公司在市场竞争中某一个环境中获得成功，并不一定在另一个环境中也能取得同样的成功。如一个经销商公司在转变时期遇到了经营困难，在这种情况下，格外需要具有敏锐直觉分析与高效能的管理者作协调管理、运筹帷幄、战略分析，应对发展的危机。这些都需要公司的管理者——经销商老板具备强势的战略思维，能够为公司掌舵护航。当然，对战略制定发生作用的不是某个人，如公司经理、经销商、区域经理、业务开拓者等，而是一群人。这一群人形成的团队既争权夺势又妥协合作，如果存在对战略认识的争议，不存在共同认可6的战略意图，团队就很难形成统一的战略和对战略的执行。这就是说我们的经销商在进行品牌经销运营的过程中还存在着很明显的思维盲点。思路决定出路，没有规范就没有规模，掌控规模型公司的经销商像大海航行的舵手，舵手要带领水手，领航员则需要依照舵手的指向，方可乘风破浪到达彼岸。大多从政策经济和机会市场走到今天的经销商，当面临比以往复杂得多的市场竞争环境时，总会出现决策失误，这将成为经销商职业生涯的败笔。下面的几个关于战略思维的盲区值得经销商借鉴和思索。第一节：经营思维替代战略思维所有的经销商不管处于任何进程阶段，他时刻要思考的思维点一定会围绕四个要素：资金从哪里来?(资产的流向质量和速度)产品到哪里去?(市场的走势与顺应)人才怎么用?(人力资源的合理配置)利益怎么分?(成果分享的价值)观察业界的竞争，从产业开始期的先入为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、三足鼎立、一统天下，经销商能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而且还在业界内外资源和能力整合的战略手段。松下说过：“当我的公司只有10个人时，我最能干；当我的公司有100人时，我和他们一起干；而当我的公司有1000人时，我只能站在后面感谢他们。同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”目标决定作为，沉迷于公司经营的经销商往往只能在业务层面奋7战，在产业变革和公司创新时，缺乏战略思维的经销商会处处被动，隐入迷茫和恐惧。第二节：市场重于管理在过去的数十年，经销商抓商机、找市场是他们立足市场的本能，现在让大多数经销商谈市场、谈营销、谈竞争一定如数家珍，头头是道，甚至每一个人的市场创业历程都是一个曲折且充满哲理的故事。我们研究经销商的奋斗成长规律，可以听到很多经销商的创业故事，品味体验他们真情回望的市场竞争成败，但却无法找到经销商能自信地说“这些年创下的几亿元规模的公司最大的成功是重视管理的功劳”。相反，只要提管理，他就会回避、头痛，甚至诉苦或指责自己的中层经理人不行。而作为经销商公司的中层，又会痛数员工的失误。这似乎成了这些公司的通病。然而他们没有看到实质性的问题存在于自己的管理战略、管理意识上。失误的思维导致了公司管理的混乱，才给了他们找借口的机会。第三节：缺乏对创业的有效总结一个经销商到发展中期以后一切决策习惯大多是由良好的习惯养成的，而这些良好习惯又都是由创业初期锤炼而成的。正如登上山峰的人向滚下山坡的人请教怎么上山一样，会有多大实际的意义呢?有MBA专业知识的管理者也好，自学公司经营管理知识的人也好，经销商切忌不可得意忘形、失意变形，更不可全面否定自己。低头需要勇气，抬头需要底气，奋斗中的经销商有必要对自己的行业历程做一个理性盘点，把以往成败得失的心得总结出来，这样才有利于经销商的进一步发展。第四节：忽视人才的知识管理8一般员工干不好可以跳槽，而经销商干不好只能以失败告终。一个公司没有人才就谈不上公司的未来。大多数经销商自己认为带领了一些无用的人才，只在他们身上找失败的理由，其实这是管理者缺乏选才意识，不懂得挽留人才的方法，更不具有人才规划能力，这才是经销商的通病所在。优秀的经销商会让庸才变人才，劣等的经销商会让人才变庸才，为什么?机制比人才更重要!没有一套管理人力资源的机制，孔明也不可能为刘备鞠躬尽瘁、死而后已的。知识是员工必备的素质，知识会随人的不同而产生不同的效益，经销商同时需要管理与调动他们的知识与专长，为自己拾遗补缺，才能避免发展的缺陷。管理员工的知识要合理化，能够将他们的知识传承给新员工，并作为自己发展的历史档案，这就需要经销商重视人才，重视他们具备的知识，认可他们的能力。这才是经销商的用人之道。第五节：只注重战略而忽视策略战略和战术在经销商的运筹当中已经有很强的思维定式，随着西方管理学的深入影响，定方向、会行动是经销商职业进化中的一个关键性成熟标记。经销商战略决策是以投资为核心的一种艺术，因为经销商是以赢利为导向的，而策略则是选择最佳方法去实现战略目标的，讲究的是技术。知识年代的竞争是学习力的竞争，谁停止了学习谁就失去了未来，学习的态度决定进步的速度。战略思维是经销商重要的能力素质，如果今天你不思考未来，未来你将生活在过去。目标决定作为，心胸决定远见，有作为才有地位，而没有对过程的关注很难有美好的9结果。那么，有战略思维能力的经销商必将用三个方法来限制自己的行动：没有目标的事不做，没有计划的事不做，没有效益的事不做一位杰出的经销商道出职业最高境界是：不断探索，最终创造一个没有自我的公司。只有应对时代的变迁，变革自己的战略思维，经销商才能创造非凡的成就。经销商朋友们，你们认为呢?第三章：经销商的战略思维转变老板是世上最多人观察却最少人真正了解的，战略也是一样。——特别有效经销商专家团经销商在创立之初，人手较少，往往是老板一人牵头，事无巨细，事必躬亲；当经销商的组织规模逐渐壮大，老板的管理幅度加大，加之缺乏正规的日常事务型管理流程，老板心有余而力不足，整个组织陷入无效管理的困顿之中。这就是常见的“经销商成长的危机”。没有战略规划，自己发展到哪里都不清楚，而且总觉得自己的规模不够大，实施公司化运作没必要。于是经销商不知不觉陷入“成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，所以经销商需要对自己的战略做出认真的规划，因为战略决定经销商的未来，而没有战略的经营与管理，就像行走在高速公路上的汽车没有方向盘一样。那么，随着社会的快速发展和日新月异，我们的经销商需要相应做哪些改变呢?第一节：从长远眼光看公司战略太多人成功之后，反而