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第六章成本与招投标操作手册本章节操作手册内容仅适用于工程类成本及非工程类成本中酒店开办费内运营物资采购成本万达酒店建设有限公司1成本操作管理制度发布日期：实施日期：第1节目标成本确定与分解操作办法1独立酒店项目项目开工前，由独立酒店项目公司总经理负责、各项目公司成本负责人具体经办组织，会同开发设计部、财务部、酒店公司运营部等相关部门，按股份公司现行成本管理制度规定，完成编制、报批、协助核定。2非独立酒店项目2.1成本科目分类2.1.1前期发展与设计费用：包括前期调研费、技术服务费、设计顾问费（室内精装、机电、后勤区、声学、厨房、洗衣房、灯光、艺术品、标识等，及酒店管理集团有特殊要求的建筑景观幕墙等顾问）。2.1.2工程费用：包括样板间、后勤区精装修、客房区及公共区域精装修、二次机电、弱电工程、厨房设备及安装、洗衣房设备及安装、泳池设备及安装、污衣槽工程、艺术品、活动家具、装饰灯具、标识标牌、磁卡锁、卫生洁具等及其他建设工程支出（包括工程造价咨询、工程保险、施工合同外奖金等）、预备费。2.1.3开办费用：在开业筹备期用于购买酒店经营所需要的客房用具、餐饮用具、工程工具、办公家具、宴会厅家具、电脑系统、和员工制服等；用于支付酒店开业前到岗人员的工资福利；用于酒店开业前期的市场推广和广告费用及其他费用（视酒店开业前期设备配置情况而定）。日常消耗的食品、饮品及客房一次性用品等计入酒店开业预算之中，但不计入开办费用额度，开业后转为酒店营业成本。更详细内容详见股份公司现行成本管理操作手册中相关规定。2.1.4项目部管理费用：包括酒店项目部职工工资奖金、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费及办公室装修等。2.2成本测算2.2.1模板：应使用统一模版，见附表1。2.2.2依据：集团领导签字版规划指标、已开业酒店经验数据及当时实际市场价格万达酒店建设有限公司2成本操作管理制度发布日期：实施日期：水平等。2.2.3时间：收到经集团领导签字版项目规划指标30日内完成。2.2.4分工：序号成本项目测算部门实施责任部门配合监督部门一前期发展与设计费用调研与技术服务等前期费用运营部运营部成本部设计顾问等费用设计部设计部二工程费用成本部酒店项目部成本部三开办费用运营部运营部成本部、财务部四项目部管理费用酒店项目部（如项目部未成立则由人力资源部负责）酒店项目部人力资源部、财务部上述测算由成本部测算组负责、该项目成本负责人统一汇总并编制该项目目标成本，经酒店公司成本负责人和总经理审核后，提交股份公司成本控制部以核对并最终确定该项目目标成本。2.2.5流程：A设计部负责人在获取集团领导签批的本酒店平面方案及规划面积指标一天内、运营部负责人将该酒店的品牌定位及外租区的边界条件以OA通用业务流程（简）发至各测算部门负责人；B规划指标收到后3日内由该项目成本负责人编制测算计划，提交测算组长OA通用业务流程（简）审批后连同测算模板发至各测算部门负责人；C各测算部门负责人按上述要求以OA通用业务流程（简）发至该项目成本负责人、成本部测算组组长及成本部负责人（项目部管理费用中的明细由人力资源部直接提交成本部负责人）；D项目成本负责人汇总编制成果文件后，提交酒店成本部负责人及测算组组长审阅，并详细介绍测算成本总额与集团给定总成本差异；万达酒店建设有限公司3成本操作管理制度发布日期：实施日期：E酒店成本部测算组组长综合酒店公司内部各方意见后调整指标及总额，并经股份公司成本控制部测算组负责人同意后，经酒店公司成本负责人及总经理OA顺序审批后反馈予股份公司成本控制部测算组负责人。附表1-成本测算模板面积数据装修造价指标项目数据（平米）分区面积（平米）备注分部造价指标（元）合计（元）地下二层（建筑面积××平米）后勤管理用房楼梯间、辅助用机房等地下一层（建筑面积××平米）KTV区后勤管理用房楼梯间、辅助用机房等一层(建筑面积××平米）前场区商店五星酒店大堂（含礼宾台、前台、大堂吧、旋转梯）宴会大堂前台办公、行李处全日餐厅红酒、雪茄吧电梯厅卫生间后场区厨房及辅助用房前室及走道楼梯间、辅助用机房等万达酒店建设有限公司4成本操作管理制度发布日期：实施日期：流程图万达酒店建设有限公司5成本操作管理制度发布日期：实施日期：2.2.6工程成本测算要点：A工程费用测算中需复核电子版图纸比例，复核设计单位提供之建筑面积是否有误，分地上、地下，注重复核地上总建筑面积；B计算各功能分区装修面积与相应区域建筑面积，模板见附表2；C具备测算条件的，编制标准大床房成本测算，并与经验数据进行对比，以更准确确定客房层指标；D参考同档次已开业酒店功能分区结算指标，测算该项目各功能分区总额，确定本酒店项目装修工程成本；E用酒店地上总建筑面乘以集团标准造价指标，得出本酒店项目装修工程成本总额；并与上述D条装修工程成本进行对比，找出差异原因；F编写测算范围及材料标准、初步品牌档次要求；G根据以往酒店经验，对图纸未有描述之内容，及时与设计部负责人进行沟通，以便确定测算范围；H复核硬装、软装、卫生洁具、弱电、洗衣房、厨房、泳池设备等指标。2.3《项目经营决策文件》资料的保管：《项目经营决策文件》签订后，由酒店公司成本负责人自股份公司成本控制部取得会签版资料并亲自保管。同时发送各酒店项目公司总经理和成本负责人按酒店公司现行管理制度规定进行保管。其他任何部门或个人因工作需要阅读或复印必须取得酒店公司成本控制部负责人的许可并按规定办理会签登记手续。2.4目标成本分解操作指引2.4.1股份公司最终目标成本确定后30天内，项目成本负责人需要根据当期最新的指标资料数据对目标成本进行分解，分解项目按照调研与技术服务等前期费用、设计顾问等费用、工程费用、开办费用、项目部管理费用，将目标各分解费用发至各责任部门，各部门负责人7天内对各自费用再进行详细分解（分解科目以拟签订合同为单元，无合同费用以“其他费用”为名称单独列项），最终以OA通用业务流程（简）的形式汇总至各项目成本负责人。2.4.2该目标成本分解后，经酒店公司成本控制部负责人和公司总经理会签同意后万达酒店建设有限公司6成本操作管理制度发布日期：实施日期：分权限发给相关部门负责人实施，并纳入部门考核和动态成本台帐中，以监控各部门的支出控制。各部门负责人在成本控制部指导监督下负责按制度规定进行带单管理落实控制。2.4.3各项目成本负责人根据下发的分解指标，协助各项目部总经理按照各项目公司财务要求及时编制提交各项目建设经营期的资金计划。该资金计划事先应由设计部负责人负责设计费用、运营部负责人负责开办费、项目部总经理负责建造工程及项目部管理费用资金计划的编制并以OA通用业务流程（简）提交至项目成本负责人，由后者汇总编制成册后，经酒店公司成本控制部过程组组长核定后报成本负责人、财务部负责人、项目部总经理会签后提交项目公司财务部。7第2节带单设计操作办法1设计前期（确定设计顾问阶段）集团领导签发规划指标后15天内，设计部负责人OA通用业务流程（简）向成本控制部、计划部、运营部负责人提交设计顾问确定时间计划和各顾问设计费预算，成本控制部一个月内根据运营部提供的酒店品牌定位把目标成本进行成本分解后，将包括设计费用控制总额、工程和主材设备类限额设计分项总额或平米造价指标（仅限于室内精装、后勤精装、弱电、专项设备）要求提交给设计部负责人，由后者在设计任务书或设计合同中明文规定带单管理，并在设计成果的深度、提交时间节点、服务人员要求等方面作为带单管理的重点限定以合同附件形式确定，该设计成果的提交深度和时间节点需经酒店公司设计部负责人、计划部负责人、成本部测算招标组长共同书面会签；2方案阶段设计部负责人负责落实设计单位提交设计方案时一并提交主材封样（包括该封样主材提供单位名称和联系人办公室电话及该主材预计单价）三套、经集团领导批定后的平面方案一套纸质会签版（含对应可编辑电子版数据）、效果图一套（电子版也可）给成本控制部（方案经集团领导确认后即作为设计封样，后续不再重复提交），成本控制部负责、设计部与项目部协助在一个月内进行市场调研和核实（包括供货期、供货量的保障、市场单价等），并将调研成果形成书面意见反馈给设计部负责人以指导后续设计优化工作；对于专项设备类或弱电类设计则要求设计顾问在提交方案时一并提交经设计顾问项目负责人会签的书面设计估算及主材或设备清单一套（含可编辑电子版文件，要求为EXCEL或WPS表格形式）给成本控制部负责人及测算招标组组长，后者据此安排测算是否在原定目标成本范围内、是否存在技术壁垒等情况并及时反馈意见给设计部负责人以指导后续设计优化工作。3客房样板间实施阶段3.1客房样板间按五大施工任务、分别以直接委托方式定向委托给不少于三家单位进行实施：室外彩钢板搭拆工程从酒店公司供方单位中不少于两家比价后定向委托一家实施，标准大床房、走道和电梯厅室内精装工程从股份公司酒店精装品牌库供方单位中优先考虑一家已合作良好之供方进行限额定向委托实施，标准双床房和套间分别从前述品牌库中优先考虑各一家尚未合作之供方进行限额定向委托实施；万达酒店建设有限公司8成本操作管理制度发布日期：实施日期：上述直接委托由各项目部装修工程经理负责发起流程、具体单位及各项委托总额由成本控制部过程组经请示公司各级领导后负责确定并协助流程发起；具体单位的联系、确定通知均由成本控制部招标组负责对接完成，严禁其他部门或个人擅自自行联系。3.2为降低样板间实施成本，对于金额在5万元人民币以内的单项采买（卫生洁具及其五金、活动家具/装饰灯具/艺术品/室内标识等四大软装）按股份公司现行制度中的零星采购程序完成。3.3设计图纸(审批版)出来15日内，项目成本负责人组织项目成本小组及顾问公司和样板间实施单位对该图纸进行成本测算，主材需要根据图纸要求对市场实际价格进行询价，该测算需要根据样板间整改随时进行相应修改。如测算超出细项目标成本，则项目成本负责人在第一时间内向过程组组长、酒店公司成本负责人、项目部总经理及设计部负责人通报后会同样板间实施单位、项目部等共同协助设计部进行相应调整，直至控制在目标成本范围内后项目部方可安排样板间实施单位进行实施。如果在超出细项目标成本前提下，因关键工期路线（由酒店公司负责工程副总经理认定）影响而确需立即实施，则由项目部工程副总以OA通用业务流程审批简提交顺序审批至分管酒店副总裁批准后方可实施（流程如下）。在实施过程中再进行设计优化工作。项目部工程副总（经办人）、项目部总经理、成本控制部过程组长、计划部总经理、设计部总经理、酒店公司成本负责人、主管工程副总经理、总经理、分管酒店副总裁。4招标阶段分包类招标图（电子光盘一张、满足投标单位数量份数的招标图）和设计封样（该封样主材必须提供单位名称和联系人办公室电话及该主材预计单价，一式三套，分别由设计部、成本控制部、市调时流动储备各留存一套）按招标计划提交节点由设计部负责协调设计顾问公司正式提交给成本控制部；设计部协助并由成本控制部负责在一个月内进行市场调研和核实（包括供货期、供货量的保障、市场单价、原则上不少于三家供货商及每家单位的付款方式和上限供应单价为甲供乙限做前期准备工作等）、包括替代建议方案；由设计部协调设计顾问公司提交需要投标单位投标封样的名称、数量、规格等并将之纳入招标文件中约定回标内容和评分考评，且在招标文件中约定该投标封样即为施工封样且设置对等处罚条款，并约定由设计部负责人和项目部负责人双签的施工封样万达酒店建设有限公司9成本操作管理制度发布日期：实施日期：的名称、数量、规格等及逾期或超出限定报送次数的处罚条款及我方应对措施（甲指乙供或甲供后按实扣除其合同总价等）。万达酒店建设有限公司10成本操作管理制度发布日期：实施日期：第3节招标采购组织架构管理办法根据股份公司现行招标管理制度规定，成立酒店公司招标领导小组和招标工作小组。1招标领导小组1.1注意事项1.1.1各招标小组向招标领导小组直接负责并汇报工作，招标领导小组日常工作由成本负责人牵头组织办理。1.1.2成本控制部应每周一次定期向招标领导小组