搜索
主讲：宋联可绩效管理·宋联可·富士康《高级IE培训》系列课程之——主讲人：宋联可课程内容第一部分绩效管理概述第二部分绩效管理体系第三部分绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议主讲人：宋联可课程内容第一部分绩效管理概述一、绩效管理的核心地位二、绩效管理与绩效考核认知三、绩效分类与考核关系第二部分绩效管理体系第三部分绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议主讲人：宋联可企业文化建设激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进一、绩效管理的核心地位主讲人：宋联可Performanceappraisal-绩效评估Evaluatinganemployee’scurrentand/orpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。Performancemanagement-绩效管理Theprocessemployersusetomakesureemployeesareworkingtowardorganizationalgoals.指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。二、绩效管理与绩效考核认知主讲人：宋联可绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。主讲人：宋联可三、绩效分类与考核关系绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）主讲人：宋联可基本考核频次考核内容被考核者个人部门1.关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。2.基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。1.周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。2.员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。1.任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总考核对象、内容、频次主讲人：宋联可考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核权限主讲人：宋联可考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会满意度评价满意度评价考核沟通民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门主讲人：宋联可课程内容第一部分绩效管理概述第二部分绩效管理体系四、绩效管理体系中的部门考核五、绩效管理体系中的个人考核六、绩效考核指标七、绩效考核方法分类八、考核结果设计九、考核评价十、考核结果使用十一、绩效管理与企业文化第三部分绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议主讲人：宋联可绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程四、绩效管理体系中的部门考核主讲人：宋联可部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉主讲人：宋联可个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉五、绩效管理体系中的个人考核主讲人：宋联可个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉主讲人：宋联可六、绩效考核指标选择绩效指标的原则-C针对性原则科学性原则明确性原则主讲人：宋联可绩效考核指标划分按绩效考评对象和范围划分组织绩效考评指标个人绩效考评指标按不同性质指标构成的考评指标-C品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。行为过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。主讲人：宋联可绩效考核指标划分按性质指标划分：品质特征型：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、应变能力、进取精神、专业知识面、操作能力、人际关系等行为过程型：反映员工在劳动过程中的行为表现（在某个方面如何表现，采用什么方法完成任务）工作结果型：产品产量、产品合格率、劳动定额完成程度；科研成果水平、科研成果推广和转换率、获得专利的项目数主讲人：宋联可绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。主讲人：宋联可绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）主讲人：宋联可设定考核指标权重的方法1、专家直观判断法（主观经验法）2、权值因子法3、层次分析法主讲人：宋联可1、专家直观判断法（主观经验法）决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高、成本低、易接受缺点：对决策者要求高、受主观影响主讲人：宋联可2、权值因子法制作与填写评价权值因素评价表。将行因子与列因子进行比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。主讲人：宋联可3、层次分析法将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。优点：定量与定性结合、精度高缺点：操作复杂主讲人：宋联可七、绩效考核方法分类绩效考核方法分为四类：A.结果导向型考核方法B.行为导向型考核方法C.特质导向型考核方法D.战略导向型考核方法主讲人：宋联可A.结果导向型考核方法考核重点：衡量员工工作的产出和贡献适用范围：职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如：企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量的人员。常见方法：比较法、强制分布法、量表评定法等。优点：操作简单、成本也相应较低，且便于员工之间进行对比。缺点：1、只注重结果，过分强调量化指标，对于过程的控制很少，容易引发不利于组织长期发展的事件；2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。主讲人：宋联可B.行为导向型考核方法考核重点：甄别与评价员工在工作中的行为表现。适用范围：职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景，特别适用于事务、行政等管理岗位。常见方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法、混合标准尺度法等。优点：1、能够提供确切的事实证据，对于考核之后绩效面谈有十分重要的参照作用;2、有利于引导并规范被考评者行为，并由此提高考核者的绩效水平。缺点：1、对基础管理要求较高，一般的小企业完成难度较大；2、表格、评价标准制定难度较大、操作成本难度大且成本较高。主讲人：宋联可C.特质导向型绩效考核方法考核重点：抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、沟通能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、合作态度等。适用范围：考核员工的个性、能力特征，特别适用于以激发员工创造性为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。常见方法：评语法等。优点：1、注重员工潜能的发挥；2、注重员工主动性和创造性的培养；3、利于提高员工对于企业的忠诚度。缺点：很难提供确切、具体的事实依据、主观性较强。主讲人：宋联可D.战略导向型绩效考核方法考核重点：考核方法与企业战略目标的一致性。适用范围：管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。常见方法：平衡记分卡（BSC）、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。优点：1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现；2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。缺点：1、操作难度大，耗时耗力，成本高；2、对企业的管理基础要求高；3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。主讲人：宋联可八、考核结果设计顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分及以上为优。对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要