多元化集团的运作

1//50多元化集团的运作新发展，新模式，新思考，新探索2//50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系3//50一，集团成功的终极奥秘额外认识额外资源额外权力额外平台额外回报国家战略认识集团战略思考区域规划解读产业趋势解读强化控制力资源降低进入壁垒的资源抬高经营壁垒的资源三个资源整合：社会资源子公司资源产业链，生态链资源平台需求发现平台搭建平台运作平台强化国家成长红利区域经济红利产业增长红利1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权2，投资权，支出权，资源配置权3，内部交易权4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用子公司资源整合4//50一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润单体公司某集团的子公司5//50二，多元化集团化运作的核心是有机整合•多体的有机整合：母公司异化，子公司异化，集团化运作（纵+横），单体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心纵向关系：治理管控，资本输出横向协调：资源共享，内部交易投融资，决策，监控与服务中心控制力中心，宏观调控，价值创造，再定位职能减少职能增加6//501，一些著名的多元化集团的运作•GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6Σ，增长程序，绩效评价使得集团有序发展。•李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。•复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一•华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。7//50三，新旧集团理念的转变1、总部进行出资人管理即可；2、总部通过在子公司分红获利；3、总部管住管牢子公司4、集团的战略是子公司战略加总；5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作；6、总部是一个精简的机构7、集团重要的是资产；1、不仅是出资人，还需对进行管控；2、总部通过组织协同效应获利；3、总部管出最大价值；4、集团整体战略决定子公司战略；5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序；6、总部必须能履行相应功能；7、重要的是可复制的管控体系旧集团理念新集团理念8//50四，集团化运作面临的三大世界级难题1，法理问题--母子都是独立法人，如何管控2，运作协同问题--子公司运作过程如何协同3，外部影响力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力9//50五，建立集团化运作的三个维度3，外部影响力问题—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力面临的三大世界级难题3，外部影响力问题—宏观管理体系的构建建立的三个维度1，法理问题--母子都是独立法人，如何管2，运作协同问题--子公司运作过程如何控制1，针对法理问题—治理体系构建2，运作协同问题--控制体系构建10//50六，集团化运作的三个维度的作用机制基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系针对子公司所在集团整体的宏观管理治理控制宏观管理子公司董事会听话问题子公司经理班子有效落实董事会决议子公司怎么获取额外利润，体外利润治理体系主动设计预埋有利条款法理理解与应用治理干预制度体系输出内部控制内部交易体系价值创造体系资产与债务重组保障利润获取体内利润获取体外及额外利润11//50七，集团化运作必须作用于集团的优劣势必须发挥这些核心优势必须克服这些劣势1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本运作效应－－资本放大，产融结合1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，信息黑洞越来越多5，管理越来越复杂6,代理,监督成本日增7,决策,投资,指挥,汇报链条过长12//501.无一体化运作理念，无整体运作文化2.只有控股权，没有影响力3.人治化操作，忽视运作体系化，制度化建设4.总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差5.渐变式建设运作体系建设，零敲碎打不成体系6.控子不控孙，运作体系无法落地7.跨行业,跨地域无力运作8.运作针对事中控制多,针对事前事后少9.业绩管理弱,效益提升现瓶颈八，集团化运作的九桩罪13//50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系14//50一，三维度运作模式设计价值型治理保障出资人利益和科学董事会的均衡合规型治理符合法规、遵照制度注重法理规定内运行进取型治理虚化董事会重大决策上移调控型宏观管理统筹调配集团资源价值型宏观管理设计内部交易机制，平衡各方资源投入与绩效指标平台型宏观管理总部搭建各种战略，金融，业务，监督与内控平台治理模式（由弱到强）控制模式（由浅到深）宏观管理模式（侧重点不同）针对子公司产权与在集团中的战略定位运作模式子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资，参股在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财务型，维持型财务型控制“甩手大掌柜”战略设计型控制“抓两头带中间”操作型控制“一抓到底”战略控制型控制“抓两头控中间”15//501，治理模式的设计•合规型治理•符合法规•遵照制度•注重法理规定内运行•进取型治理•治理制度安排•治理参与与推动•董事会与经理层关系•委员会功能•治理体系优化•价值型治理•意图传递+科学型决策•即注重意图传递，也注重子公司董事会的决策体系的打造治理运作维度如下1.本级及子公司章程设计2.本级及子公司三会议事规则设计3.本级及子公司董事会运作4.董事会及经理层专业委员会运作规则设计5.本级及子公司董事会与经理层工作界面划分6.经理层工作细则产权结构16//502，控制模式的设计控制维度设计1，前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权2，中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设3，后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制法理基础---董事会对制度的设计运作方式财务型控制对子公司控制---抓重大输入，重大输出前面的战略，投资后面的战略绩效，审计战略规划型控制对子公司控制--抓两头，放中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计。放开中间但子公司的运行受到制度的制约运营（操作）型控制对子公司控制---既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计中间的运作与决策，审批战略控制型控制对子公司控制--抓两头，对中间的重大节点进行控制前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计对中间战略性事项进行干预子公司的运行受到制度的制约17//502.1，针对不同战略定位子集团（子公司）的控制母公司核心产业板块高风险及高增长性产业板块现金流产业板块人脉与关系产业板块高美誉度产业板块·承担社会责任板块特殊牌照与资质产业板块股权投资，风险投资，其他多元投资前控制基于法理权力的延伸，通过子公司董事会行使的子公司体系设计权，核心结构界定权•体系设计•制度输出•战略•计划•预算•机制设计•授权基于子公司董事会对经理层及经营体系的制度安排，路径约束，标准制定之下的：•经营计划控制•投资，融资，资金，资产•运营管理—研产供销•战略绩效管理•监督，调节•能力与机制建设中控制•通过子公司董事会，监事会落地的对经营层的经营效果，经营过程，经营合规性的检查，确认和评价，应用•审计•稽核•绩效管理•倒逼机制•体系优化后控制18//502.2，按照子公司分类进行绩效管理某集团根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为：选择性投资/赢利类当期利润60%未来的经营成果28%其他当期管理指标占12%投资/成长类当期利润40%未来的经营成果48%其他当期管理指标占12%单纯赢利/收缩类当期利润72%未来的经营成果16%其他当期管理指标占12%其它当期利润？未来的经营成果？未来的经营成果：人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。19//503，宏观管理模式的设计超越治理和控制，外部控制力宏观管理维度设计1.控制力建设---法理外权利，社会资源动员能力，影响力，控制力2.变革与重组----产权，业务，机构，债务，资产的重组与变革3.价值创造-----价值设计，价值组织，价值形成，价值分配强化型宏观管理•放大治理和控制的作用•延伸治理和控制的功能主导型宏观管理•治理与控制做不到，做不好，低效益的状况，以宏观管理为主•治理和控制无法解决的问题，宏观管理来解决补偿型宏观管理•在一些特殊的状况下，弥补治理和控制的功能不足干预与影响20//50二，不同集团形成多种集团运作模式形成组合总部子集团运营单元事业部运营单元运营单元运营单元投控型或实业型，不同形态母公司，面对不同行业子集团，会形成不同运作模式各业务板块面对不同子公司，只能一套普适性较强的运作模式21//50三，集团内部运作界面的设计总部高规模经济事项高附加值事项高风险事项高决策后果事项下属公司高频次运营事项高程序性固化标准事项高常态规律性事项高市场扰动响应事项主要影响因素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文化…22//50四，运作体系构建营销管控品牌管控战略管控财务管控人资管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类运作子体系业务类运作子体系辅助类运作子体系必管或管无级变速治理+控制+宏观管理对子公司的运作对分公司的运作对项目的运作母公司23//50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系24//50一，总部建设与子公司建设•打造一个能够为子公司搭建平台，做些共性事物管理的总部•打造一个与总部有运作关系，有分工，有互补的子公司•母子之间结构越互补，集团运作质量越高25//501，关键是作为管理主体的总部建设总部再定位总部组织与能力再建设从机关型总部到经营型总部总部部门设置与人力资源配置围绕运作能力建设去行政化，空心化复合型人才培育咨询型总部的打造26//502，集团的集约化整合效应集团化运作的集约效应大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享•供应商管理•招投标中心•比价库•物流体系•客户共享•跨区域市场•品牌移情•经销网络•专利广谱运用•临时矩阵团队•平台化、模块化•并行项目管理•广告投放•客服中心•物业管理•专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用•资本运作•税务筹划•法律顾问•人力顾问•统收统支•统一结算•内部拆借•融资担保•规模吸引力•接班人计划•多途径晋升通道•多元化激励机制•审计稽核•预警机制•内控制度•预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范27//503，总部创造价值的源泉•资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化•多行业投资，熨平景气周期和政策风险•产业链的上下游延伸，供应链内部循环•基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘•基于模块化的研发设计，新产品新设计量产•规模经济，由量变到质变•品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持•高精尖人才吸引力增大•先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大•信用增级，融资成本降低•品牌移情，客户传递知晓成本降低•规模经济，固定成本投入摊薄•内部交易和关联转让，税务筹划降低税负•共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支•讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化•学习曲线的重复利用，降低试错