搜索
流程规划与梳理目录第一讲流程管理概论1第二讲流程规划与梳理方法2第三讲流程图绘制和标准说明3第四讲流程工作的推进4LOREMIPSUMDOLOR什么是流程？一、流程的概念1提升企业竞争力通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应的资源结构调整，提高企业整体竞争力。2企业形态的转变3流程是信息之路LOREMIPSUMDOLOR企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。二、流程实施的意义LOREMIPSUMDOLOR1以客户需求为导向在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。2以流程为中心3以人为本的团队管理坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本”的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。三、流程规划与梳理的原则目录第一讲流程管理概论1第二讲流程规划与梳理方法2第三讲流程图绘制和标准说明3第四讲流程工作的推进4流程分类经营流程产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）战略流程战略规划、经营计划、预算管理、经营分析、投融资管理、资本运营支持流程质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计一、流程分类子流程（三级流程）主流程（二级流程）端到端流程（一级流程）1、战略管理流程2、新产品开发流程3、供应链管理流程4、营销与销售流程5、客户服务流程如人力资源管理中的培训管理流程如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程6、人力资源管理流程7、财务管理流程、8、行政与综合事务管理流程9、信息技术管理流程10、变革、改进与知识管理流程APQC流程分类框架模型二、流程分级一级流程是否要形成文件？端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。2-1所有流程都要形成文件吗？二、三级流程是否要形成文件？二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来完成，就有必要使用流程管理的方法了如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进流程管理了MichaelHammer2-2什么情况下要运用流程管理？LOREMIPSUMDOLOR0102030405三、流程规划的步骤1避重就轻2现状白描3跑冒滴漏4信息失真最重要的控制环节失控制衡环节没有撑开监督机制没有设置好信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程，会完全丧失流程的规则事无巨细地画很多无关紧要的流程四、流程优化常见误区1.找到流程的“客户”分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么此处的“客户”是广义的概念，包括了外部客户也包括了内部客户，下道工序就是客户2.讨论并确定流程的目的同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果一般从客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析3.找出关键控制点找出完成某项工作所必须经历的关键步骤和每一个步骤的具体工作内容，在此基础上分析各个步骤间的衔接和沟通关系4.任命流程所有者为保证该流程及每个阶段的工作质量，需要为每个流程设置监管人员就是确定某个流程在运作过程中，所需的内部参与人员和外部关联人员，以及每位参与人员在此流程中的权限和职责五、流程规划的步骤5.明确岗位职责确保流程整体效益最大化职责清晰，不重不漏，不扯皮权责利对等原则让胜任和最想得到结果的人去执行6.确定流程线路，画出流程图流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易被理解，太小流程主线就不突出。□流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。□验收标准：要求一个外行能看懂。□确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求相关联的制度之间的关系。关键点1各项活动之间的接口是否明确输入输出的要求是否明确是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、风险和数量），设置是否合理是否考虑了下一环节的需求各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化关键点2关键点3关键点4关键点5关键点6六、流程关键点的确定目录第一讲流程管理概论1第二讲流程规划与梳理方法2第三讲流程图绘制和标准说明3第四讲流程工作的推进4表示一个流程的开始表示一个流程的结束用于判定表示具体任务或工作流程线表示文件/表格表示相关流程一、流程图表示符号矩阵式流程图流程图有很多类型，国际上通用的一种是“矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横向则表示承担该项工作的部门和职位，通过纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序问题，又解决了由谁来做的责任问题。二、流程图绘制流程文件的主要用途有两个：二是工作考核标准。一是给新人或不熟练的人做工作指导；所以文件的编写应该站在一个新人的角度。一个好的流程文件不但要告诉一个新人流程的主线，而且要告诉他具体操作知识点。三、工作标准说明目录第一讲流程管理概论1第二讲流程优化与设计方法2第三讲流程图绘制和标准说明3第四讲流程工作的推进4关键管控点•产品研发•技术工艺•客户满意度管理•客户投诉管理•产品售后服务•产品推广•市场调研•经销商管理•营销渠道管理•产品定价•应收账款管理•滞销品处理产品价值链市场价值链供应链服务链关键管控点关键管控点关键管控点•供应商选择和评价•采购控制•出入库管理•生产排程•生产过程管理•安全生产管理•订单运作流程•模具管理•配送管理•呆滞品处理•退货处理•应付账款管理一、流程策划关键管控点•质量异常处理•不合格品控制•客诉、客退处理•监视和测量设备管理•固定资产管理•办公用品管理•人力资源规划•人员招聘和培训•人事管理•薪酬管理•绩效管理质量管理人力资源管理财务管理行政事务管理关键管控点关键管控点关键管控点•费用报支管理•结算管理•固定资产管理•盘点•成本管理•印章管理和使用•OA系统•ERP系统信息技术管理关键管控点一级流程二级流程流程编号三级流程流程编号主导部门流程所有者一、基于主价值链的业务流程采购管理紧急采购流程KD-CG-01一般采购流程KD-CG-02设备采购流程KD-CG-03重大设备采购流程KD-CG-03-A一般设备采购流程KD-CG-03-B低值易耗品采购流程KD-CG-04供应商开发管理流程KD-CG-04二、明确流程清单三、流程还原对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！所以，要想优化一个流程，先从“还原流程本身”开始！提出建设性的意见四、流程评审和定稿五、流程发布实施、稽查和再优化CADP流程规划流程设计流程梳理流程执行流程优化流程重组流程绩效评估流程审计流程也有其生命周期，所以流程管理同样也是一个PDCA闭环管理的过程。六、流程管理－PDCA法流程管理的方法和手段。术什么时候需要为流程制定配套制度呢？1.当没有制度的时候，流程执行效果得不到保障，而且由于流程执行不到位会对公司造成一定的影响时，流程就需要配套制度；2.关键的重要流程，存在重要的风险控制点。法员工逐渐形成“以客户为导向”的流程理念，开始用流程的视角分析和解决问题；不再局限于部门和岗位的职责，而是从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。道把流程固化到IT系统中，IT系统是流程的高速公路。器6-1流程管理－四字方针