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1467二00四年十二月战略对标及改进实施江苏试点项目3.2战略对标能力提升杠杆七步提炼法1468相关方法及工具七个步骤概述TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七客制化的TSOE战略对标问卷TSOE能力环节问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因相关部门访谈、确认头脑风暴及问题树关键问题三维综合分析法能力提升杠杆深入分析模板从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、完善相关问题及原因，同时筛选出60个左右重要问题；将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题；对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步得到12个左右的战略性问题；依据TSOE各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆；1469步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日1470XX电信战略对标的主要依据是TSOE（TelecomStageofExcellence）框架，即电信企业竞争能力评价体系4大方面14个维度37个子维度85个具体环节客户理解TSOE电信企业竞争能力体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品及组合管理销售和营销客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场研究和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度1234231324441413421471TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能力提供了衡量标准及提升方向性建议1.客户领先—1.4客户服务1.客户领先—1.3销售管理1.客户领先—1.2产品管理1.客户领先—1.1客户理解竞争能力具体环节竞争能力竞争能力维度竞争优势方面阶段I:基本阶段2:发展阶段3:领先阶段4：最佳1234标志性事件一般表现为：•一个流程的建立及与其它流程的对接•一种信息的收集利用•一种技能的掌握•一个支持系统的建立•一种指标体系的建立世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平基于标志性事件的发展阶段描述1472省公司,32.1%本地网,67.9%XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE能力对标问卷168份，涉及到省公司和本地网不同部门，数据采集点约14000个前端,33.3%后端,33.3%综合,33.3%省公司问卷按部门划分部门正、副职,40.7%部门分管、主管,59.3%省公司按职位划分注（1）：省公司问卷回收54份（发放56份）；本地网问卷回收114份（要求发放102份）；本地网问卷按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北总经理前端副总后端副总市场拓展部大客户部公众客户部商业客户部维护部门（设备及线路）计费中心网络部资源调配建设中心客户响应中心网络监控中心网络维护人力资源部计划财务部综合管理部发展规划部1473进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应的RACIU部门确定RACIU能力环节市场经营部大客户部互联网部计划建设部运维部企业信息化部综合办公室财务部人力资源部企业发展部互联互通部IT系统开发和实施系统需求分析CCCCCRCCCIC系统设计和开发CCCCCRCCCIC系统实施和测试CCCCCRCCCICIT服务提供系统日常运行和管理CCCCRRCCCICIT服务评价CCCCCRCCCCCIT系统维护应用及安全维护RCR数据质量维护CCCCR（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门(Responsible,R),管理部门(Accountable，A),协商部门(Consulted,C),告知部门(Informed,I),成果的使用者(User,U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象（2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级；（3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）；（4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）；（5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门注意事项：1474战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大，因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成问卷结构前端：9+6+3(18份)后端：6+6+4+2（18份）综合部：4+5+5+4+2（20份）调研部门市场经营部大客户部互联网部计划建设部运维部企业信息化部综合部财务部人力资源部企业发展部互联互通部问卷责任人王庭文蔡小恽舒立顾伟民叶辉周吉钱艳何建权刘晓梅潘韬李晓卉问卷份数96566445542说明如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。地域苏南苏中苏北本地网苏州无锡扬州镇江徐州淮安问卷责任人潘如荣刘宏谈广平江海生韩广伟王红军说明如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。省公司本地网项目团队成员，江苏示例：1475步骤二：从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日1476TSOE能力环节问题及原因分析三步曲能力环节原始评价能力环节主要问题（不超过4个）…每个关键问题的导致原因不超过4个问题2┉问题1┉导致关键问题的原因经过能力环节原始评价分析后，提炼出共计200左右个能力环节主要问题步骤7步骤1步骤2…①从“评分原因分析表”中找出各受访对象对有关能力环节存在问题的原始评价②从存在问题的原始评价中归纳出有关能力环节存在的主要问题，一般在1~4个之间③分析导致这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条合并类似问题删除无效问题1477分析TSOE各能力环节存在的主要问题时，可借助“TSOE能力环节问题及原因分析模板”客户领先销售管理o促销管理客户流失监控及客户保留受访对象主要问题提炼出的主要问题可能的原因分析XX省电信市场部业务主管(xxx)对客户流失率有监控但统计不精确1.对客户流失率有监控但统计不精确。2.较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。3.评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制。4.不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划1.1IT支撑不到位2.1IT支撑不到位3.1组织与人员技能缺陷4.1IT支撑缺陷4.2组织与人员技能缺陷XX省电信市场部业务主管(xxx)目前尚没有建立客户反馈、搜集制度XX省电信大客户部业务主管(xxx)较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。XX省电信大客户部业务主管(xxx)监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主观判断XX省电信大客户部业务主管(xxx)建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制本地网1大客户部XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够完善。本地网2大客户部XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到领先阶段水平。TSOE能力环节问题及原因分析模板：1478步骤三：将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日1479能力环节主要问题及原因能力子维度主要问题（1-5个）…导致每个问题的原因不超过4个问题2┉问题1┉导致关键问题的原因经过能力子维度问题及原因分析后，提炼出共计100个左右能力子维度问题步骤7步骤2步骤3…能力子维度主要问题“评分原因汇总提炼”工作簿TSOE能力子维度问题及原因分析三步曲①首先从“评分原因汇总提炼”工作簿中找出各能力环节存在的主要问题及原因分析；②然后从各能力环节的主要问题中归纳出对应能力子维度存在的主要问题，一般在1~4个之间③最后归纳、分析导致该能力子维度这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条。合并类似问题删除无效问题1480客户领先产品管理单个产品管理能力环节能力环节能力子维度主要问题原因分析主要问题原因分析1.产品开发的驱动因素及资源利用1.产品开发依据设备功能的提供,部分产品根据客户需求2.不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力来明确客户对产品的需要3.产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱1.对产品战略的研究不够深入。2.前后台缺乏紧密联系3.没有专门的产品开发部门1.产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱，通常依据设备功能的提供,仅部分产品根据客户需求2.产品开发不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力3.没有建立规范新产品开发流程，部门间的协同开发不畅；4.产品开发完成后，没有后评估各环节5.产品定价通常考虑直接成本，只是在部分产品上可以计算边际成本，6.定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况1.对产品战略的研究不够深入。2.没有专门的产品开发部门3.没有清晰的跨部门新产品开发流程，前后台缺乏紧密联系4.没有规范的定价策略，对产品成本的构成，难以准确测算。2.新产品开发的流程1.没有建立规范流程；2.部门间的协同开发不畅；3.产品开发完成后，没有后评估各环节1.没有清晰的跨部门新产品开发流程；2.产品开发部门与市场部门职能分离，没有协作；3.产品开发部门没有单独设置，有市场部，技术业务支撑中心、增值业务中心共同承担4.没有专门的评估机构；3.产品定价1.定价受政策、成本、管理、市场等多因素影响2.定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况3.通常考虑