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以“活”促“合”全面深化改革，建设世界一流企业招商局集团有限公司招商局集团有限公司(以下简称“招商局集团”)拥有145年历史,成立之初就始终将改革创新作为企业发展的动力之源。党的十八届三中全会以来,特别是被确定为国有资本投资公司试点企业后,招商局集团按党中央、国务院关于深化国有有企业改革的各项决策部署,根据“1+N”系列文件提出的目标任务,积极开展综合性改革探索实践,以市场化为核深化改革,以“活”(活体制、活机制、活模式)促“合”(契合、整合,融合)实现跨越式发展,在体量上进入万亿级资产企业行列,企业活力、控制力、影响力和抗风险能力大大增强,国有资本运营效率明显提高,初步实现了做强做优做大。2016年,招商局集团实现营业收入4954亿元,同比增长78%;实现利润总额1112亿元,同比增长349%。2017年6月,继续保持良好发展态势,实现营业收入2580.8亿元,同比增长64将;利润总额630.3亿元,同比增长8.1%。招商局集团连续13年在务院国资委中央企业业绩考核中被评为A级。在招商局集团的改革实践中,“活”是基础,主要是对内在长期形成的静态周有传统体制、机制、模式的改革:体制主要包括治理结构、组织果构;机制主要包括市场化选人用人和激励约束机制;模式主要包括管控式、资本运营模式。“活”为“合”提供了基础和前提条件。“合”是手段,左要体现在服从服务国家重大战略、抓住重大发展机遇:积合飞要是战略契合,目标契合,方向则合合;整合主要是内外部并购重组;随合要是与社会资本和各利盈相关方磁合发展、利共赢。活体制:以管资本为优化治理结构和红组织架构(-)加强党的领导与完善公司治理相结合,建立健全科学快体系招商局集团建立以集体决策为原则,以董事会分级分类授权为核心的决策体系,将决策层分为党委会、事会、董事会常务委员会、集因办公会4级,并通过修订公司章程、“三重一大”决策制度、董事会议事线则等,从制度流程上明确把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大同题的前置程序,进一步明确各治理主体的职责权限,党委会、董事会办公会等在根据制度明确职权边界的基础上充分发挥各自应有的作用,通过实践不断完善。特别是设立了荒事会常务委员会,对于一定额度的集团重大固定资产及对外投资、融资、财务预算调整等事项,由董事会授权常务委员会决策,常务委员会向董事会汇报决策结果。这些事项时效性强顺次高、可预测性弱,为保证决策效率,由童事会确定总体额度和分级标准,实分级授权截至2017年6月,招商商局集团召开了14次董事会会议和7次专门委员会会议,审议及通报重大议题累计67项。历次会议的召集、提案,出席、议事及表决均按照相关要求规范运作,各个环节均严格遵守制度要求,尊重程序,不走过场,董事会的重大决策权得到充分落实,事会度范运作的机制逐步健全。董事们积极参与童事会建设和决策,推动和完公司法人治理,充分发挥事的约束制衡职能。特别是外部事从各自的专业角度对当前经营管理面临的问题和未来发展方向提出了很多有益的露见和建议,提高了公司决策的科学性和客观性。商局集团中会自2017年开始试行“议题沟通会”制度,针对革定会议需要审议的重大复杂议题,若按事会制度规定无需事先报所分专门委员会审议的,则在在散事会前召开议题情况介绍会议,由议函方部门向外部事做专题沟通与汇报,议题所沙集团分管领导、集团会书等参与沟通。通过召开事前议题沟通会,让外部董事现场详细师及研究特定议题,有利于荒事会正式会议时做出高效客观决策,取得好效果,得到了外部董事的高度认同。二)调整优化组织架构,打造精干高效总部招商局集团按照国有资本投资公司总部的核心职能定位,不断强化总那略引领(Shaping)、风管控(Safeguarding)和综合服务(Servicing)的“3s”管理职能,逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅组凯架构体系。2015年,集团总部实施“大部制”改革,总部职能部门D个减少到7个理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年,集团对总部职能进一步调整优化,将具有支持性、服务生,事务性的工作作职利离,成立信息中招商局香港总部究中心等共享中心,以提供更加专业的服务,提高效率,增强协同。此0,审计中心、创新项数都完成后,集团总部人员编制减少17%,人员压缩到200人以内,威总都”“价值总部”“创新总部”的定位明显强化,管理效率显著战路引领:以集团战略为核心,集团总部部门协同推行集团战略规195国企改革探素与实划,引额集团发展方向,体现战略导向性。战略引领涉及战略规划完、中免处业15到出营计划(算)管理、业猜考横、投资管理、资本运营、人才管和业文化建设等管理职能。集团总部负责指导和引领下属企业的发展目标方向和路径,形成战管理体系的闭环管理。通过体系构建和完善,明总部部门駅,形成管理合力,保证战略管理体系闭环的高效运转。风险管控:总部通过构建集团全面风险管理体系,有效预判和应对各类风险,保障集团的健康可持续发展。风险管控涉及风险管理、内部制、合规管理、内部审计和纪俭监察等管理职能。集团构建全面风应管理体系,有效运行三道防线,系统管控六类风险(战略风险、市场风险、贴务风险,法律与合规风险、运营风险、廉洁风险),将各道防线的风控职能落实到总部各部门及下属企业,为集团战路发展的健康运行提供安全保障。综合服务:总部职能部门为集团总部和成员企业提供优质、高效、专业的服务,支持战略的实施,实现总部的价值创造。综合服务涉及决策支持服务、资源源配置服务、共享服务、协同服务、集团文化品牌建设等多项内容。集团总部通过发挥自身优势、强化部门间分工协作,重在提升服务水平、丰富服务内容、创新服务机制、改进服务效果,为集团及下属企业稳步推进总体战略、专项战略和业务战略提供支持服务。在总部实施“3S”管理的同时,集团坚持集权有道、分权有序,重点构建“责、权、利”协调统一的分类管控模式,在强化激励约束机制的前提下,加大简政放权力度,对涉及日常经营管理的一般职责,逐步归位于二级公司,推动各公司成为高效运营、自我约束、具有市场竞争力的独立市场主体,实现“世界一流”或“国内领先”的业务战略目标。活机制:高度的市场化为企业注入内生活力动力招商局集团始终坚定不移地走市场化改革之路,持续强化“能进能196,能上能下、能增能减”的机制,极大增强了各级领导班子和人才队伍力,既集聚了人才,又传导了压力,更激发了动力。(-推进市场化选人用人坚持市场化选,选得有标准自2015年起,招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招蛇口,招商物流等10家二级公司实施了市场化全球公开招聘核心主官,7年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。在膜过程中切实落实党管干部原则,严格执行“酝酿动议一推荐考察一四必一党委会审议”的选拔程序,不断提升选人工作质量。酝酝酿动一由董事长、总经理、纪委书记、分管人力资源事务的集团领导和人力资源部主要负责人组成的小组充分酝酿动议。推荐考察对民主推荐中获得大多数认可的干部,进进行访谈考察,全面了解干部综合情况。“四个几必”一一干部档案凡提必审,个人有关事项报告凡提必核,纪检监察机关意见几提必听,具体可查信访举报凡提必查。党委会审议一一在党委成员到会超过2/3的情况下,坚持党委书记不率先发言定调,充分讨论,以应到会成员超过半数同意形成决定。2坚持市场化管,管得有效果招商局集团对重要二级子公司的总经理,按职业经理人标准实施契约化.任期制管理,三年一个任期。对于经市场化公开招聘上岗的二级公司经理,采用同样的考考核与激励约東标准,使市场化引入的人才能够在平等的机制下参与企业经营管理、激发干事创业热情。同时,集团还逐步将多家二级公司领导班子成员纳入市场化任用体系,由集团与二级公司签订合同,并严格按照管理规范,由集团或所在二级公司与领导班子成员订三年期聘书,明确领导班子成员的聘任、考核、薪酬和退出机制,强化约化管理,到期考核不合格的经理人不再续约,予以免职或调岗,做上能下”“能高能低1973坚持市场化,退得有依据对市场化选聘的经背管理者加强绩效考核,执行相当比例的海年度考模结果为“有待改进”者进行调岗、免职或辞退;到期考天的经理人不再续约,于以免职或调岗。目前,在市场化选聘的经营阴中,已有一人因业未达到管理要求而被辞退。该公司为招商同板块下的一家重要二级公司,特别委托了知名猎头公司在全球范内流人才担任公司首席运营官。公开招聘工作共进行了4轮面试、)候选人中选中1人,并以市场化的薪酬水平予以聘任,签订5年期劳=同。经过2年在任职岗位上的观察与磨合,该名人员在决策效率、管统性以及与集团管理文化的适应性等方面,均与工作要求存在一定物距,工作效果欠佳。为此,启动了其免职程序。同时,从对其本人负业内影响等角度考虑,经协商,最终采用其个人提出辞职的方式完成免程序。(二)实施市场化考核分配在考核方面:树立跑赢大市、优于同行的强业绩导向,进一步加大年度薪酬与KH业绩考核结果的挂钩力度,引人递延奖金机制,在三年战考核周期内,将每年奖金中的一部分递延,到三年战略考核周期结東时次性发放,递延奖金兑现额度根据三年战略考核分数调整。兑现额度系数为0~2,有效引导经理人关注战略落实进度,实现短期业绩、长期战略的协同发展。在薪酬体系方面:强调“与市场接轨、与行业相符、与地域相适,与业绩匹配”,在薪酬水平与市场薪酬对标的基础上,同层级岗位体现业差异,同类岗位体现价值差异,不同行业二级公司高管薪酬相差数倍。招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比,其薪水水平相差2倍多。与市场接轨一一通过研究监管政策,掌握前沿工具,与行交流研讨,进行市场新调研,利用引进薪酬数据报告,专项项1989招商局集固有限公到让标准近市场水平。与行业相符一一选定业上市公司对标,斗击当“斗回자赛分位值区同确定对标结果。以地产为例,选定绿地、万科、恒大、保利中海、碧桂园、华润等同业上市公司的营收和利润以及增速指标对标,根根本企业效益指标年增长率所处分位值区间(09%-100%)确定对标结果与地域相适一一不同区域的所属公司,其薪标准需参照所在地区的收入及消费水平确定。与业绩匹配一高级管理人员年度奖金与KPI考核结果紧密挂钩。视KPH考核得分情况,KP挂钩系数为0-1.3。当KPI考得分为100分时,KPI挂钩系数为1;KPH考核得分小于70分时,KPH挂的系数为0;KPH考核得分为130分时,KPI挂钩系数为1.3(三)建立市场化激励约束机制招商局集团注重个性化需求,开展重点探索,在全面深化改革的同时,注重引导所属企业根据企业发展阶段的实际需求,参照本行业和市场惯例,有针对有侧重地实施重点改革,探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具。例如,对于资本投资运营平台的基金投资类企业,按照相关行业惯例,参照有关部委的政策,要求招商资本基金投资决等参与人员强制参加该期基金眼随投资机制,共担风险、共享收益;对于所属的科研、设计类企业,根据其人力资本贡献占比较高的特点,探索实施股权出售激励计划、岗位分红激励计划;对于符合员工持股试点政策向的中外运化工物流公司,申请开展混合所有制员工持股试点。招商局集团把PE行业中成熟的跟投机制复制到创新项目投资上,将眼投主体从项目实施者扩展应用到投资决策者。同时,还实施反向跟投机制,由企业跟投投资决策者决定的投资项目,真正做到风险共担、利益共。招商局集团还把跟投机制运用在房地产行业,实施项目跟投管理制度,目前仍处于实施阶段。随着跟投项目在全國铺开,这种机制对房地产的获取、开发建设及回报都将有积极的作用。199中业业的5比如,为做强区城公司、做实城市公司,将活力放在城市公司、力放在区城公司,招商蛇口学习市场跟投机制实践,研究制定了项歌数机制,并于2017年6月1日起正式实施1.跟投机制主要做法招商蛇口项目跟投机制在跟投模式上对标万科、碧桂国等行业标行业做法,在资金来源、权利义务等方面严格遵守国企监管的政策法,投项目主要为城市公司操盘开发,通过市场化方式获取的销售型项目,通过旧改、收购等方式获取的项目,如参与跟投,须须以一事