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HaierSixsigmaLeadership-1变革管理与六西格玛SixsigmaLeadership(六西格玛领导力)海尔六西格玛特讲-----共同体质量问题断根推进团队2007.10.15SixsigmaChampion–LeadershipHaierSixsigmaLeadership-20.张首席、杨总裁对待培训讲话1.变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力4.战略制定与战略展开目录HaierSixsigmaLeadership-3前言-张首席对待培训讲话张首席6.30日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话:学员要面对三大挑战第一批的21位学员，是从近500位报名者中竞争胜出的，这说明大家已经有了良好的素质！向大家表示祝贺！这次“培育项目”，是对每位学员素质的提升，但更重要的是观念的转变，就是怎样自我否定、自我挑战。第一是对自身能力的否定与挑战。有的学员在原岗位已经担任了一定的职务，但并不能说明能跟上时代要求。因为过去的成绩主要靠的是有激情与活力，是“先打枪后瞄准”。市场全球化是每个人的全球化，每个人都拥有来自全球的机遇，也受到来自全球的挑战，因此要否定自我：过去是靠“活力”，现在要靠“活力加能力”，要有应对全球化挑战的能力；过去是靠的“速度”，现在要靠“速度加准确度”：就像打飞靶，既要出枪快，又要打得准！第二是对环境变化的挑战。过去的市场空间大，抓住了机遇就能迅速发展，当时的成功主要取决于“做正确的事”，不完全取决于“正确地做事”。现在随着全球化和信息化的环境变化，发展空间越来越小。大家参加这次培训后，会有机会去竞争“制造高级经理人”的岗位，相当于担任一个小团队的“领唱”，要“独唱”，所以既要“做正确的事”，还要学会“正确地做事”。第三是对提高组织效率、竞争力的挑战。在信息化时代，组织效率与竞争力取决于三个因素：信息化管理、职业能力、可复制性。如果有信息化管理，就没有例外管理、只有例行管理，没有人制、只有制度，每位经理人就不会纠缠于事务性工作，而有时间创新。但你有职业能力去创新吗？每位学员扪心自问：自己有哪项职业能力？而且，每一项创新都应该是可复制的，只有这样，才不会重复问题重复发生！希望每位学员直面这些挑战，让海尔既有全球化的规模，又处处充满活力，这样的品牌才是值得尊敬的品牌！HaierSixsigmaLeadership-4前言-杨总裁对待培训讲话杨总裁8.9日在第二期高级制造经理人培训班上的讲话:对待“培训”的三个认识培训：信息化时代生存的需要第一，培训是信息化时代生存的需要。因为在信息化时代，竞争力取决于三个要素：信息化意识、职业能力、可复制性。有了这三个要素才能在全球市场竞争。集团需要再造，每个人也需要再造，只有经过这样的培训，才能具备有竞争力的职业能力。“倒空”，才能吸收新知识第二，对待培训的态度，就是要把旧的思维模式和知识“倒空”。就像禅宗里说的那个故事：不把原来杯子里旧的水倒空，就不可能再装进新的水。在培训时，如果我们不把过时的东西倒空，新的东西永远不可能吸收进来。在上次集团举办的BLM（业务领先模型）培训班上，有的干部总是想着“这些知识我听说过”，所以最终没学到新知识。在这期的培训班中，有的学员已经有十几年的工作经验，不倒空就更是吸收不到新知识。不“习”就“学”不到第三，要在实践中学会思维的转变。学到的东西必须要去用。第一期培训班的学员分析“5月18日定单锁定”的失效环节，这就是实实在在的实践。刚才专家说了：理论培训是武器，拿了武器不练习有什么用？学习中的“习”是非常重要的，要反复的练习！推广“疯狂英语”的李阳说：“英语的学习，重要的是练习，练到口腔肌肉条件反射，脱口而出！”在我们的培训过程中，不“习”就学不到！HaierSixsigmaLeadership-51.经营变革是什么?通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么?经营是什么?利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么?为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。HaierSixsigmaLeadership-61.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架，思考水准，业务方式必须变化ㅇ第一竞争力企业生存的必修→用变革意识武裝头脑第一竞竞争力1.愿景有目标2.不断的变化及变革3.创新及挑战4.重视技术和情报5.重视效率和信赖为成为第一竞争力企业不断思考的观念HaierSixsigmaLeadership-71.变革管理是什么管理变革=创造性破坏...■经营:输入人和钱，通过流程创出附加价值■变革:输入(人,钱)输出-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和销售最便宜(最低价),最好(最高产品),最快(最高速)提供给顾客的活动(费用破坏)2)品质的质向上:产品本身品质/工序能力/管理能力/员工水平(经营破坏)⇒顾客满足1)生产(制造)物流(销售)业务(事物)设计(开发)流程SIXSIGMAHaierSixsigmaLeadership-81.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑变革指导部门3.理想与战略的开发4.传播新思想5.取得权限委任的力量6.做成短期成功事例7.各种成功事例的综合和变革的加速化8.把新的制度容入为企业文化HaierSixsigmaLeadership-9-CEO中心的经营层共鸣形成-选拔、养成少数,优秀BB人力-收益中心核心PJT推进-构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引进-ChampionGBPJT推进-全部门BB,GB教育扩大-经营及现有变革联系推进-DFSS示范PJT推进扩散-ChampionPJT推进-DFSS新产品展示-BestPractice交流扩大-经营战略联系，目标管理成果可视化-经营和6SIGMA一体化-全员工执行PJT-所有新产品的DFSS适用-共同企业文化落实生活化原有变革活动1.变革管理推进策略聚焦点6σHaierSixsigmaLeadership-10营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检&变化管理创出新的变化TIME员工的领域TOP的领域成果点线面空间(个人)(TEAM)(组织)(Global,全集团)·形成共鸣·TeamWork·Speed·构筑统合的Process·提高知识·沟通·隔墙拆除·透明性1.六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体HaierSixsigmaLeadership-113)变革:点线面空间(个人)(个人↔个人)(中间组织)(全集团)-自我发展(认为自己的工作重要随意判断)-上面开始率先垂范■着重点:1)使作业者操作容易。2)使管理者管理容易.■工程(PROCESS)内3大不合理(混乱，散布，浪费)要除去改善变革1.六西格玛推进策略HaierSixsigmaLeadership-121.变革和改善的差异点区分变革改善效果-积极的变化(30%↑)-完善的变化(10∼15%↑)结果-对结果有利益时才能评价-为了更好的结果努力的过程评价支援-大的金额性支援积极变化-原则上投资是不可能根据状况小规模投资(智慧)异点-高度成长期必要-低成长期有利HaierSixsigmaLeadership-13只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心-领导者的力度HaierSixsigmaLeadership-14指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略.运营角度—是技法！谋求公司整体的变化:对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合–流程,文化，顾客经营角度—是策略！在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。1.经营策略(BusinessStrategy)6Sigma－变革创新的经营策略HaierSixsigmaLeadership-15Ⅰ:个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况→迫在眉睫的危机意识调整失败Ⅱ:导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识→强烈的变革组织指导的形成上失败Ⅲ:明确的愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况→愿景缺乏Ⅳ:为变革愿景扩散的意识通报断绝的情况→愿景的传播不足Ⅴ:成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况→愿景障碍物的放置Ⅵ:真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况→短期間未创出可视性成果Ⅶ:变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况→早期宣言胜利1.变革失败的7种理由HaierSixsigmaLeadership-161990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma2.六西格玛的发展HaierSixsigmaLeadership-17海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6～2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7～2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1～2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2～2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进2006.5～2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1～各事业部/售后/高级后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛的发展HaierSixsigmaLeadership-18Motorola于1980年代发展的管理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要求绩效5年内成长10倍1985年通讯工程师提出6Sigma构想1987年11月15日Mot.开始推动1988年Mot.获国家质量奖1991年AlliedSignal(联讯)推动6Sigma效果卓越1995年GECEOjackWelch大力推行，造成风潮美国(财星)前500大企业纷纷朝向6Sigma计划1996年后,如SAMSUNG,LG,SONY等国际性大企业纷纷导入了这一先进管理方法2000后中国的多数企业开始认识六西格玛并尝试导入2.六西格玛管理的核心思想六西格玛的发展HaierSixsigmaLeadership-19散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有波动（散布）。不良发生了西格玛：希腊字母：σ英文字母：Simga统计尺度：标准偏差2.六西格玛管理的核心思想HaierSixsigmaLeadership-20减少不良的核心是减少散布。常识：记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性2.六西格玛管理的核心思想HaierSixsigmaLeadership-21最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3墙,现场改善Tools5墙,设计改善4墙,Process改善掉在地