3企业战略管理

第三章企业战略管理第一节企业战略概述第二节企业战略管理第三节企业经营战略☆★★第一节企业战略概述一、战略与企业战略P391、战略—作战的谋略strategy–stratagos(将军)-stratagia(谋略)战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。2、企业战略的含义P40引例:海尔的发展战略企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得长期生存和稳定发展,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的全局性的、长远性的、指导性的总体谋划。海尔的发展战略3、企业战略的特征全局性及复杂性未来性及长远性竞争性及合作性主客观相结合稳定性与动态性相结合系统性及层次性4、战略层次P40（1）总体战略（2）经营单位战略（3）职能战略战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略管理层次5、企业战略的构成要素P40（1）经营范围（2）资源配置（3）竞争优势（4）协同作用第二节企业战略管理一、含义企业战略管理是指企业为实现战略目标而进行的企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制的动态管理过程。二、企业战略管理的基本过程（P62）愿景和使命企业内部环境分析战略目标战略战略实施战略控制企业外部环境分析战略选择企业与环境的关系政府供应者顾客债权人社区竞争对手企业经济因素行业环境政治法律因素社会文化因素技术因素（一）企业内外部环境分析1、PEST分析2、五力模型P523、竞争者分析4、内部因素分析矩阵（IFE矩阵）和外部因素评价矩阵（EFE矩阵）P555、SWOT分析P576、波士顿矩阵P577、GE矩阵P601、企业管理的宏观环境—PEST分析P56宏观环境：(PEST)政治和法律环境（politicalandlegalenvironment）经济环境（economicenvironment）社会文化环境（socialandculturalenvironment）技术环境（technologicalenvironment）(1)政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。案例:格兰仕---不得低于成本价销售案例:江苏启东盖天力制药集团的白加黑(2)经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。分析:GDP→投资→收入→旅游热等经济高涨——扩张型战略经济衰退——防守型和紧缩型战略经济复苏——进攻型战略1、企业管理的宏观环境—PEST分析(3)社会文化环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境。分析:人口规模→衣食、日用品→零售业→超市(每3000人)年龄结构→夕阳产业钱景广阔性别结构→电器需求家政家庭结构→住宅运输家具家电信仰和价值观念→熊猫罐头语言文字→芳芳小儿爽身粉→可口可乐→金利来→白兰地与威士忌(4)技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。分析:BP机→手机;胶卷→数码相机企业应能动地适应环境1、企业应根据环境选择行业和市场。2、企业应主动出击，改造环境。3、企业应监测环境,充分利用环境中的机会。2、波特的行业竞争结构分析模型—五力模型P52潜在的竞争对手供应商客户替代品生产者现有企业的竞争新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁作用力含义影响结构因素防范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页）五种作用力的结构因素P53作用力含义影响结构因素防范供应商供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、买方掌握信息的程度选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争、批量与供应方成本之间的关系选择用户、多用户、前向一体化现有企业企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业受损失竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入、行业退出壁垒差异化提高竞争优势退出壁垒低高低进入壁垒高产业壁垒与企业盈利关系回报低，稳定回报低且有风险回报高，稳定回报高且有风险进入壁垒高低决定产业获利能力高低；退出壁垒高低决定产业市场风险高低3、竞争对手分析（1）竞争对手的目标分析（2）竞争对手的假设分析（3）竞争对手的现行战略分析（4）竞争对手的资源和能力（5）竞争对手的反应竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标※我们的目标和竞争对手相比如何※未来目标的重点在哪里※对待风险的态度现行战略※目前的竞争策略和模式※如果竞争结构发生变化目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何青岛啤酒燕京啤酒柯达富士中国移动联通TCL波导PKPKPKPK4、内部因素分析矩阵（IFE矩阵）和外部因素评价矩阵（EFE矩阵）P55（1）IFE（Internalfactorevaluation)（2）EFE（Externalfactorevaluation)5、外部环境与内部条件的综合分析----SWOT分析P57SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而依据扬长避短、趋利避害的原则选择最佳战略的方法。它由设计学派安德鲁斯提出。S：StrengthsW：WeaknessesO：OpportunitiesT：Threats第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，SWOT分析的步骤：表SWOT策略矩阵P58优势劣势机会SO战略（增长性战略）l依靠内部优势l利用外部机会WO战略（扭转型战略）l利用外部机会l克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）l依靠内部优势l回避外部威胁WT战略（防御型战略）l减少内部劣势l回避外部威胁克莱斯勒公司SWOT分析WT战略：在欧洲建立一个汽车工厂。ST战略：增加广告费50%威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。WO战略：合资企业。SO战略：购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好6、波士顿矩阵P57又称市场增长-市场占有率矩阵（BCG矩阵）（1）参数1）相对市场占有率2）市场增长率3）每项业务在公司中的地位和贡献波士顿矩阵明星问号＄奶牛瘦狗×高市场增长率低10%？高相对市场占有率低1.0x（2）矩阵分析对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位或业务可能分布于矩阵的各个象限。明星类业务---投资发展战略；问题类业务---要么投资，要么放弃；金牛类业务---维持战略；瘦狗类业务---撤退战略。金牛类业务提供的利润，则用来发展明星类业务和一部分问题类业务。7、GE矩阵P60又称行业引力-企业实力矩阵。（1）参数1）行业引力2）企业实力（业务单元的竞争力）（2）矩阵分析1）绿色地带—投资发展战略2）黄色地带—维持战略3）红色地带—撤退战略☆○×低中高业务单元的竞争力投资/增长选择/赢利收获/舍弃速收/放弃维持扩张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高中低行业吸引力市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质（二）企业愿景与使命P42愿景—企业想成为什么使命—企业的业务是什么愿景Vision愿景是企业用文字描绘的企业未来的美好远景。①从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代②从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈③从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛④从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司使命Mission包括三要素：顾客的需求顾客技术和活动麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。联想的愿景与使命愿景：高科技的联想服务的联想国际化的联想使命：四为态度为客户,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，汇报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。（三）战略目标①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④实现目标的时间表举例通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。海信的战略目标管理（四）战略选择与制定（P62）战略选择的因素1、现行战略的继承性2、企业对外部环境的依赖程度3、管理者对待风险的态度4、企业内部的人事和权力因素5、时间因素6、竞争对手的反应战略的制定方法1、自上而下的方法2、自下而上的方法3、上下结合的方法4、成立战略小组（五）企业战略实施的模式P65（1）指挥型-----如何制订一个最佳战略（2）变革型-----如何推动战略的实施（3）合作型-----如何让其他高层承担战略责任（4）文化型-----如何调动员工贯彻实施战略的积极性（5）增长型-----如何激励基层管理人员的积极性(六）战略控制P67——济南轻骑何以步人困境“昔日行业龙头，绩优股牛气冲天；今日步履维艰，发展前景令人关注”。济南轻骑是我国摩托车行业第一家上市公司，1993年12月，它在