麦德龙在中国市场的“水土不服”

麦德龙在中国市场的“水土不服”【摘要】麦德龙自1995年进入中国市场以来，发展迅猛，很快就遍布全国各地。然而，麦德龙的中国之路并不像在其他国家那么顺利，中国本土特点使麦德龙出现了严重的“水土不服”。本文就麦德龙在中国的这些年遇到的“水土不服”现象进行了一些研究，并提出一些建议。【关键词】麦德龙中国市场特色水土不服建议麦德龙股份公司，即“麦德龙超市”，于1964年创立，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，世界500强之一，分店遍布32个国家。麦德龙的诞生在商业领域中创造了崭新的理念和管理方式。它的经营业态多样，在全球经营现付自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。在进入中国之前，麦德龙集团曾对中国市场做过长达六年的市场调研，并最终选择了现付自运制为在华发展业态。于是，在1995年，麦德龙来到了中国并与中国著名的锦江集团合作，按照6：4的持股比例建立了锦江麦德龙现付自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场。经过十余年的发展，麦德龙现已在中国的52个城市开设75家商场，拥有约10000名全职员工和逾380万专业客户，并将在今后继续发展壮大。一、麦德龙的特色麦德龙的做事方式与其他连锁业态的跨国企业比，在各个方面都显得特立独行：经营理念：①拥有自有产权的店面。40多年来，麦德龙在全球都强调拥有自有产权的店面。因为它店铺面积大，在中国的店铺一般都超过1万平方米，加上停车场等面积，有的甚至达到3至5万平方米，所以，麦德龙对店面地点、面积的要求比其他超市更加严格，更难选到合适的店，故自建是麦德龙的一贯选择；②禁止1.2米以下的儿童进入卖场。这样的规定其实是为顾客安全考虑：作为一家大型仓储式商场，补充货品需要进行叉车作业，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区；③“透明”收银单。麦德龙为所有会员提供A4纸大小的机打发票，上面清晰记录了会员单位名称、地址、购货日期、会员编号、商品名称及总金额等信息，符合专业客户的财务需求，还为一般纳税人提供增值税发票；④会员制。麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费。而原则上，办理麦德龙会员卡需要营业执照副本/组织代码证（原件）、法人代表身份证（原件）、持卡者身份证（原件）以及介绍信（原件），以个人名义是不能办理会员卡的。营销策略：仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。①有限的目标顾客。与绝大多数普通超市不同，仓储式超市的目标消费群是比较明确的。麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位；②直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们每两周向所有会员邮递一份“麦德龙邮报”——一份详尽全彩页的商品目录，介绍半个月内商品的最新价格，新增商品以及开展促销的商品信息；③特色化商品营销。面对行业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。二、麦德龙“水土不服”的表现然而，麦德龙的中国之路并没有它想象的那么顺利。在这片富有“中国特色”的土地上，麦德龙出现了“水土不服”的迹象。（1）非企业顾客也可进入超市购物。麦德龙“会员制”的特色，一方面避免了超市人满为患的局面，使采购人员能够更加安心地选购；另一方面，由于前来采购的大多是长期合作的顾客，超市安排的人力也大大减少，从而降低了运营成本。同时，超市也能通过对顾客的消费数据进行分析，及时了解需求的变化，为顾客提供更加满意的商品。然而，这样一种在新型业态在中国却是举步维艰。在中国人的观念中，超市不仅是一个购物的地方，也是一个休闲的地方。针对麦德龙的“高门槛”，许多市民怨声载道，认为麦德龙“自以为是”，搞“歧视”。这不仅减少了麦德龙的销售额，而且降低了企业声誉。于是，多家麦德龙在华门店“降低”了这一标准，使个人消费者在登记后也能拿到会员卡进店消费，更有一些门店，不需要会员卡也能进店消费，已然和其他超市没有区别。（2）“透明发票”的弊端。麦德龙的发票秉承“绝对透明”原则，这样，任何会员希望把发票开成别的商品名称或笼统开成大类商品名称都是不可能的，更不用说多开发票了。这一做法让企业无需监督采购员的采购行为，降低了监管成本，故在欧洲大受欢迎，使许多企业只认准麦德龙作为其采购源。而这种国际上通行的商业惯例，却在中国遭遇了前所未有的障碍。麦德龙商场经常遇到这样的问题：消费者要求虚开发票，或者是在发票上变更购买商品名称等等。在不少商家看来，这些要求很“正常”，而麦德龙却认为，既然参与市场竞争，就应该遵守“游戏规则”，实事求是，决不虚开发票。麦德龙坚持实行透明发票制，因此流失了不少客户。（3）采购权的下放。麦德龙与其他零售商（如沃尔玛、家乐福等超市）不同，采用采购驱动制，即每个分店的采购权都掌握在总部手里，而每个门店是没有采购权的。任何商品的采购和定价都由总部采购部完成。这种高度集权的采购，一方面可以降低采购成本，另一方面，也便于对采购品质量的监督。然而，在中国这样一个地域广阔的市场来说，先由总部集中采购再配送到各门店的做法，确实有些“绕圈子”，大大增加了采购成本。而且麦德龙的总部统一采购制，会影响到各门店对客户议价需求的响应速度，各门店收到客户议价需求时，需请示总部采购批准后，才能定价，再把信息反馈给客户，在时间上明显存在滞后性，经常出现响应速度慢的状况，影响销售。为此，麦德龙在中国市场下放了部分采购权，如肉制品、果蔬等鲜货，采取总部采购部门与区域采购部门采购相结合的新模式，并且在部分地区尝试单店采购模式。（4）赊账销售。现金付款是麦德龙的一大经营理念。这种做法一方面可以防止发生坏账，另一方面有利于麦德龙的资金周转，提高资金利用率。但是在中国，麦德龙为了吸引一些重要的目标客户，在对目标客户的账期问题上，不得已采用了一些妥协措施：对一些中西餐厅、企事业单位和食堂在付款时进行赊账销售。这样，麦德龙商场在一定程度上承担着财务风险，与其经营理念有所背离。三、对麦德龙“水土不服”的建议（1）明确客户定位。麦德龙只允许企业会员进入的做法与中国人对“超市”的观念相违背，这是由于中国人还没有“仓储式超市”的概念，而麦德龙的进入将改变中国人的这一观念。为此，麦德龙应坚持“持卡进入”的原则，明确自己“B2B”为主的商业模式，将自己与其他超市区分开来，避免“同化”。一方面，麦德龙在进入中国市场前进行了长达六年的考察，从而选择仓储式现付自运制超市为在华业态，显然是有依据的。另一方面，如果麦德龙完全对外开放，不仅会影响企业采购人员的采购体验，而且，在中国零售行业竞争如此激烈的市场，麦德龙并没有太大的优势。因此，保证自己已有的客户，坚持自己的目标客户定位，这样才能让麦德龙越走越好。（2）赢得采购决策者。麦德龙的“透明”发票虽然与采购员的个人利益相违背，却与企业管理人员的利益相一致。因此，麦德龙应让企业管理人员了解“透明”发票的优势，了解麦德龙物美价廉、质量保障的优势，使采购决策由企业管理人员而不是采购人员做出，这样，就会有更多的企业选择到麦德龙进行采购。同时，这也将促进整个社会的“诚信”“透明”之风。（3）严把商品质量关。采购权下放有利于节约麦德龙的采购成本，却会使得总部无法就一些商品质量亲自把关。这就需要麦德龙对所有采购部门的质检人员进行必要的培训和监督，确保每一件进入超市的商品都是合格的。具体来说，麦德龙可以从总部调几名负责商品质量监督的人员分别前往各区域采购部门进行区域采购总负责，如果有采购权的继续下放，可以再从区域采购部门调派人员前往负责再下一级的质量监督。这样，不仅可以保证商品质量，还能避免本地商品要先运到总部再运到门店，绕很大的弯子，造成严重的浪费。（4）严格控制“赊账销售”。“赊账销售”问题是麦德龙为适应“中国国情”而采取的办法。虽然这有违麦德龙“现付自运”的经营理念，但一个企业只有适应了当地市场的要求，才能有更好的发展。“赊账销售”正体现了麦德龙的适应能力，只要管理得当，还是不会对企业造成太多的负面影响。为此，麦德龙应对进行赊账的企业进行严格的把关控制，依据企业的信誉、资金、购买额等确定相应的赊账额、还款期限等，确保自身利益不受“赊账销售”的损害。参考文献：[1]杨青.麦德龙商场目标客户营销策略研究[D].兰州：兰州大学，2012.[2]冯敏懿.锦江麦德龙在华竞争策略研究[D].上海：上海交通大学，2010.[3]王凤平.麦德龙在中国的竞争战略案例分析[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2005.