3第三讲战略思维与战略决策

第三讲战略思维与战略决策第一节战略思维第二节战略决策第一节战略思维一、战略思维过程二、问题的感知与识别三、问题分析的边界四、战略推断与检验一、战略思维过程战略思维开始于问题的感知与识别；继而通过确定问题分析的广度与深度，构建战略分析的框架或模型；进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟战略实施的前景；最后，在对模型与推断进行检验的基础上，确定战略方案。战略思维的基本过程问题感知与识别确定边界构建模型战略演绎与推断检验模型确定战略方案战略思维的要领思维的完整性–即要进行系统思维:构建整体分析框架→深入细节分析；信息的完整性。思维的清晰性–基本变量相互独立，不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影响因素按照特定的逻辑关系，分为不同的层次。思维的动态性–重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化，关注相关事件的连续变化过程。二、问题的感知与识别决策者的思维模式决定着其对问题的感知水平决策者对问题的感知水平决定着其对问题的反应方式（一）问题的感知水平决策者对企业中的现象或问题的感知与反应，可以分为三个层次：–事件感知—反应性行动就事论事，消除症状，治标不治本。–模式感知—适应性行动关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性。–系统结构感知—创造性活动系统分析，寻找根源，标本兼治。（二）问题识别与陈述战略决策始于问题识别–战略决策者的一个重要本领，就是要善于发现和提出问题。界定、描述与提出问题的方式，将影响到决策者的思考方向，进而决定着其解决问题的方式和效果。如果问题界定与陈述不恰当、不准确，即使后续阶段的分析非常精辟，也无助于问题的解决。1.问题识别问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。–管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏差。–解决问题的过程：发现偏差，系统分析，采取有效的纠偏措施。问题识别模型外部环境内部条件现实状态期望状态问题目标约束条件2.问题陈述发现问题以后，决策者需要正确地陈述问题。同一问题的不同陈述方式，将会极大地影响决策者分析问题的角度，进而影响到问题解决的有效性。问题的陈述需要在抽象和具体之间寻求平衡：在不知道影响问题的关键变量时，宜从相对抽象的层次提出问题；在知道影响问题的关键变量时，宜从相对具体的角度提出问题。讨论：问题陈述背景资料问题陈述一家三口先生在A市一家大型集团公司任副总工程师，他曾经考虑过到一家负责行业技术咨询的公司工作，也曾考虑过自己创办一家技术咨询公司；妻子在一家商业银行A市分行任副行长，因工作能力与责任心强、业绩突出，总行准备调她到B市（总行所在地）任总行副行长；儿子在A市某中学读高二。请描述该家庭面临的问题问题陈述示例1.妻子应该到B市任职，还是继续在A市工作？2.先生是继续在原公司工作，还是创办一家咨询公司？3.儿子是继续在A市原中学读书，还是到B市继续高中学业？4.这个家庭即将面临分居的局面，家庭成员以后将如何应对？5.这个家庭如何做出选择，能够使整个家庭的效用最大化？请对以上问题陈述进行评述案例：问题陈述对问题解决的影响案例资料不同的陈述不同的结果评述20世纪50年代，由于面对以下问题的困扰，许多专家相信全球海运业正处于危机甚至消亡的阶段：．成本不断上升；．货物配送所需时间越来越长；．货物堆在码头等候装运时的丢失、损坏现象日益严重。这些因素严重打击了客户对海运业的信心，加之竞争性因素，导致全球海运业出现明显的萎缩，海运业人士为此忧心忡忡。为解决这些问题，海运业聘请了咨询人员为其把脉。咨询人员先后把问题描述为：“海运业以何种方式能够使海上运输更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低？”“海运业通过何种方式可以降低成本？”咨询人员针对“海运业以何种方式能够使海上运输更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低？”这个问题，给出的解决方案为：订购速度更快、使用燃料更少的货船、减少船员数量、降低船员工资。但是，采取这些措施以后，航运业的成本依然在不断上升。咨询人员针对“航运业通过何种方式可以降低成本？”这个问题，提出一个拯救了这个产业的创造性方案：将货物的装载与装船分开。在船未到达港口前先装载货物，使货物可以快速装船、快速卸船。也就是说，他们不再仅仅集中于如何降低货船“工作”的成本，而是集中于降低轮船不工作的成本。最后发展出滚动装卸和集装箱。比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题陈述方式明确、具体，但将解决问题的答案范围错误地限定在两个港口之间——海上运输环节，结果，浪费了时间和资源。第二种问题陈述方式则抽象、开放，能够使管理者放开视野。轮船是一种价格极其昂贵的资本品，资本品最大的成本不是其工作的成本，而是其不工作时的成本。由于装卸船速度太慢，港口紧张，很多货船装卸货周期太长，有些轮船到港后无法直接卸货，要在远泊位停下，等码头空出来才能卸货、装船。而在此期间，购买轮船的利息照付、船员的工资照发。滚动装卸和集装箱普及以后，货船在港停留时间减少了3/4，20世纪80年代中期的货运量相对30年前增加了5倍，运输成本却下降了60%。小结：问题陈述应注意以下几点在完善表达问题方面投入的时间越多，就越接近有效的答案。按照有助于解决问题的方式提出问题，而不是按照指向具体症状的（消除症状的）方式提出问题。提出一个主导问题而不是单纯描述事实。在抽象和具体之间寻求平衡。不要描述一个无可争议的论断（如航运业应该降低成本），更不能把主观推断当做事实。3.问题的分类问题识别并且正确地加以陈述以后，应该根据问题的性质对其进行分类。对问题进行分类的方法很多，比如按照重要性、紧迫性进行分类等。但从决策的角度看，将问题分为结构化问题、非结构化问题、半结构化问题是比较合适的。判断问题类别的依据问题发生、出现的频率；信息的完备性：问题产生的原因，影响问题发展、演化的因素等信息是否已经或方便获得；以往是否具有解决该问题的经验、方法程序或标准；结果的可预知性：该问题用何种方法解决会导致何种结果事前是否可预知。3.问题的分类结构化问题非结构化问题半结构化问题结构化问题:问题发生频率很高，产生原因、影响变化等信息明确，以往具有解决问题的经验、方法或标准，用不同的方法解决会导致何种结果可事前预知。如财务部门中的会计人员等面临的多数问题都是结构化问题，生产部门正常生产的规范等，也是结构化问题。非结构化问题:问题发生频率很低，产生原因、影响变化等信息不明确，以往没有解决问题的经验、方法或标准，用不同的方法解决会导致何种结果事前难以预知。如是否并购一家企业、开发一个新产品、扩大产能等。半结构化问题:半结构化问题常常与现场信息相联系，其影响因素及演化方向具有一定范围的不确定性，但比非结构化问题的不确定性低，比如企业的销售人员、银行的信贷人员等，经常会遇到一些半结构化问题。三、问题分析的边界问题分析的边界是指确定分析问题的广度和深度。管理者要提升自己对问题的感知水平，需要界定问题分析的边界，并构建分析模型。（一）问题分析的广度问题分析的广度指分析范围有多宽（包含多少变量）、时间跨度有多大。–有人习惯地认为，分析范围越宽越好，纵向时间跨度越大越好，但事实并非如此。分析广度太宽的弊端在于：–增加信息收集与分析的成本、降低分析效率；–分析广度越宽，包含的变量就越多，需要的信息也就越多，这会使分析模型变得非常复杂。当信息的数量超过了决策者在给定时间内处理这些信息的能力时，就会导致信息之间的相互干扰，难以把握问题的实质，降低战略思维的可靠性。1.三种变量基本变量关键变量非关键变量可控变量半可控变量非可控变量×（1）基本变量基本变量是驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的基本因素。确定基本变量需注意两点。–第一，保证分析起点层次与分析目标的一致性，而不是立即陷入细节。分析起点层次取决于分析目标与任务。如：我们是在产业水平上进行分析，还是在企业水平或者项目水平上进行分析？–第二，保证思维的清晰性。清晰性包含两个含义：首先不要把不同层面的问题放到同一个层面来考察。其次要保证基本变量相互独立，而不是纠缠不清。方法之一是追问：这个变量的变化是由什么变量影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定的？（2）关键变量关键变量是指那些对事件演化或者目标实现取着决定性（或极大）制约作用的变量。确定关键变量的有效方法是追问：如果这个变量不存在，或者情况恰好相反，事情的结果或目标的实现会变化吗？会向哪个方向变化？会有多大程度的变化？从基本变量中识别出关键变量，有助于决策者将注意力集中于主要矛盾上。（3）可控变量可控变量是决策者可以驱动、控制的变量。–不可控变量则相反，半可控变量居于二者之间。一个变量是否可控，与公司拥有的资源/能力有关，也与由环境因素决定的变量本身的性质有关。战略决策与行动的核心，一方面是通过对不可控关键变量的适应与因势利导，顺应大势、规避风险；另一方面是通过调节、操控或改变可控关键变量，制订行动方案，创造竞争优势。2.分析的时间范围分析的时间跨度包括向前与向后两个方面。向后追溯到可以清晰地显示问题产生的过程，准确地描述问题的症状即可；向前则需要延伸到决策可能的滞后效应和间接效应表现出来为止。同样的问题，在不同的时间范围内考察，可能得到完全不同的判断。（二）问题分析的深度分析的深度，是深入剖析基本变量细节方面的程度。分析的深度取决于三个要素–分析目标、分析起点层次和分析精度要求。–在给定分析目标与任务的条件下，分析起点层次越高，分析的深度要求就越高。相反，分析层次低，分析深度要求则低。一般情况下，拿捏分析深度的标准是：依据现有知识和信息，能够对每个变量做出清晰判断。在实际工作中，分析的深度与分析人员在相关领域的知识与能力有密切的关系。四、战略推断与检验战略分析与推断，包括竞争对手行为分析的最基本的方法，依然是逻辑推断中的归纳方法和演绎方法。–战略推断中的演绎，是从基本事实出发，运用经济学、管理学等基本原理，提出一些基本的假设：“如果……那么……”，即以合乎经济学、管理学逻辑的方式，从假说中推出不可避免的结果。“如果”是正确的，“那么”，根据逻辑，另外一个结论也必然成立。–战略推断中的归纳，则是首先尽量发现、收集较多基本的事实，然后仔细识别这些事实有关属性之间的联系或者共同之处，概括出一般性、总体性的认识。归纳和演绎是相互联系和相互补充的。案例：“技术上可行的行为空间”在某个区域市场中，A公司的市场份额是35%，其竞争对手的份额是45%。A公司一直谋求超越对手，成为市场份额最大的企业，但一直未能找到机会。最近，A公司发现，竞争对手将大量资金投入到一个短期内无法产生盈利的项目上，导致其资金严重短缺。这个事实经过反复核对，确实无误。这个情报对A公司意味着什么？案例：“技术上可行的行为空间”对手资金严重短缺开源节流坐以待毙依靠内部力量依靠外部力量扩大销售催应收款上市融资变卖资产，等等贷款寻求投资发行债券，等等减少长期支出减少短期支出减少固定资产投资减少研发支出，等等采购低价原料裁员或降低工资支出优化工艺，降低成本降低营销费用降低服务费用降低管理费用，等等×（一）构建分析模型所谓模型，是对拟分析问题的内在逻辑关系或运作规律的基本描述或假设。–模型可以是一个简单的假设，如价格下降会导致需求上升；也可能是一组反映驱动变量之间相互关系，以及驱动变量与问题产生、演化之间关系的方程或图形。分析模型的构建，取决于对经济变量之间相互作用关系的认识。这些认识可以基于理论，也可以基于事实，更多的是已有的理论与事实的结合。构建模型需要特别注意以下两点。–第一，模型重在表达因果关系而非相关关系。–第二，构建模型的目的是为了解决特定问题，而不是模拟整个系统。（二）战略分析与推断战略分析与推断的目的在于揭示关键变量对目标的影响与作用机制，推演调整、改变某些关键变量，对系统与目标的影响程度。–一方面需要将关键变量加以分解，深入细节；另一方面需要分析每一个关键变量及其相互作用关系的变化趋势，