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无锡纳爱思电气有限公司执行力---自我管理—工作能力高桂军主要内容：成功之自我管理工具25条时间管理工具1：用四象限原理规划时间工具2：用80/20法则分配时间工具3：用ABC控制法使用时间目标管理工具4：用SMART法确定目标工具5：用多叉树法分解目标工具6：用6W3H法分析细化目标计划管理工具7：用PDCA环实施计划工具8：用标准化管理计划工具9：用有效计划法评估计划压力管理工具10：评估自己的压力水平工具11：压力管理曲线思维创新工具12：因果图工具13：SWOT工具15：橄榄球定律工具14：“五个为什么”分析法工具16：“六顶帽子”高效沟通工具17：反馈的JOHARI视窗工具18：沟通反思环工具19：如何避免沟通中出现的问题职业规划工具20：用“剥洋葱法”确定职业目标工具21：认真做好职业生涯规划工具22：理清自己的愿景工具23：理清自己的使命团队学习工具24：头脑风暴法工具25：深度汇谈工具1：用四象限原理规划时间重要性紧迫程度重要不重要紧急不紧急一：重要而且紧急二：紧急但不重要三：重要但不紧急四：不重要且不紧急工具1：用四象限原理规划时间重要性紧迫程度重要不重要紧急不紧急一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、与客户沟通要做合同。4、准备事项。二：紧急但不重要1、准备工作、编制计划、维持关系。2、去拜访VIP客户。3、计划给员工进行培训。4、回访客户。三：不重要但紧急1、造成干扰的紧急事件。2、打若干个沟通的电话。3、帮助客户解决一个难题。四：不重要且不紧急1、处理一般性文件。2、看新闻消磨时光。3、归档本周所有文件工具1：用四象限原理规划时间第一象限：没什么好说的，立即去做！我们工作中的主要压力来自于第一象限，其实第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有被处理好的事情，也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能是的压力减缓。第二象限：有计划去做！不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成就不会让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。第三象限：尽量别做！当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整戏台和身体，但是不要在这个象限中投入过多的尽力，否则就是浪费生命了。第四象限：交给他人去做！第四象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。重要性紧迫程度重要不重要紧急不紧急一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、与客户沟通要做合同。4、准备事项。二：紧急但不重要1、准备工作、编制计划、维持关系。2、去拜访VIP客户。3、计划给员工进行培训。4、回访客户。三：不重要但紧急1、造成干扰的紧急事件。2、打若干个沟通的电话。3、帮助客户解决一个难题。四：不重要且不紧急1、处理一般性文件。2、看新闻消磨时光。3、归档本周所有文件工具1：用四象限原理规划时间重要性紧迫程度重要不重要紧急不紧急重要而且紧急25~30%不重要但紧急15%重要但不紧急50~60%不重要不紧急2~3%一般人员的时间安排重要性紧迫程度重要不重要紧急不紧急重要而且紧急20~25%不重要但紧急65~80%重要但不紧急15%不重要不紧急1%成功人士的时间安排时间管理工具2：用80/20法则分配时间重点是做20%重要性是80%的工作重要性重要性80%20%工作时间工具2：用80/20法则分配时间应用实例（业务员某日工作）一、某日工作事项：☺例会☺收发邮件☺客户沟通☺报价☺准备合同☺处理应急事项☺客户意见☺内部协调☺领导汇报☺总结学习二、工作价值（重要性）分类：价值80%的工作价值20%的工作客户沟通例会报价收发邮件准备合同处理应急事项客户意见内部协调领导汇报总结学习工具2：用80/20法则分配时间应用实例（业务员某日工作）二、时间及工作分配：价值80%的工作价值20%的工作客户沟通30分钟例会报价1小时收发邮件准备合同30分钟处理应急事项客户意见15分钟内部协调领导汇报15分钟总结学习时间管理工具3：用ABC控制法使用时间“ABC控制法”是根据事物在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、次重要和一般三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理实践的一种分析方法。工作最重要次重要一般必须做的事应该做的事可以去做的事时间管理工具3：用ABC控制法使用时间类型简述具体内容A最重要规划与发展具有重要性和紧迫性,占总工作数量的15～20%,每天1～3件；所费时间应占总工作时间的60～80%。在分类时，你可以根据时间把A项分列：“A-1”、“A-2”等等。B次重要持续性项目较重要，这类工作项目应占总工作量的30～40%，每天5件之内，所费时间占总工作时间的20～40%。如果你运用得好，你的时间更多地会放到B类事情上。C一般日常性事务占总工作量的40～50%，大多是日常性的一些事务，其特征是无关紧要，不很紧迫，做与不影响不大。所费时间占总工作时间的15%。成功人士每天工作时间划分时间管理工具3：用ABC控制法使用时间最佳时间精力曲线C类工作B类工作A类工作工具4：用SMART法确定目标60%3%10%27%社会顶尖成功人士有明确的长期目标有清楚的短期目标社会中上层有较模糊的目标社会中下层无目标社会最底层工具4：用SMART法确定目标60%3%10%27%社会顶尖成功人士有明确的长期目标有清楚的短期目标社会中上层有较模糊的目标社会中下层无目标社会最底层工具4：用SMART法确定目标目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。明确不含糊，员工能明确组织期望他做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。具体的Specific可衡量Measurable能实现Attainable相关联Relevent有时限Time-bound工具4：用SMART法确定目标SMART具体、确定的Specific可衡量Measurable能实现Attainable相关联Relevent有时限Time-bound工具5：用多叉树法分解目标大目标子目标子目标子目标即时目标即时目标即时目标即时目标即时目标即时目标长期目标中期目标立即实施具体行动项目工具5：用多叉树法分解目标1、大（长期）目标2、大目标所有必要及充分条件（子目标）3、子目标所有必要及充分条件（即时目标）4、检查分解是否充分5、评估目标6、判断目标是否能够实现分解步骤工具6：用6W3H法分析细化目标6WWhy明确了解工作进行的目的和理由What确定要做什么事情Who明确责任者及协助者，谁来做When何时完成Where在什么地方完成Which确定各项工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策3HHowto明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤Howmany工作数量是多少Howmuch预算费用是多少工具7：用PDCA环实施计划PDCA循环(戴明环）分为四个阶段：∆P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划∆D(实施):实施行动计划∆C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果∆A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。工具7：用PDCA环实施计划PDACPADCPACD特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环工具7：用PDCA环实施计划特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD工具7：用PDCA环实施计划特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。推动PDCA循环的关键是“处置”阶段。工具7：用PDCA环实施计划PDCA循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源工具7：用PDCA环实施计划PDCA循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准工具7：用PDCA环实施计划PDCA循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环工具8：用标准化管理计划重复频率高的经常性工作要标准化标准设定定期评估培训教育实施管理例外处理标准化步骤工具9：用有效计划法评估计划日计划包含：☺当天的目标--你必须当日完成的重要的，优先的工作☺预留事项--预定的约会、会议等保留给特定工作的时间☺待做事项--希望完成的不太重要，优先级低的工作计划日计划周计划月计划专项计划季计划年计划······压力测试☻如果同意下面的问题，就得1分：1、晚上我入睡困难2、我肌肉紧张，或有偏头痛3、我担心自己的收入，怕收支失衡4、我希望我每天拥有更多的笑容5、我经常因为工作不吃早饭或午饭6、如果我能够改变我的工作状况，我愿意去做7、我希望拥有更多的个人时间来休闲娱乐8、最近我失去了一位朋友或家人9、最近我的恋爱或婚姻遇到了麻烦10、我好长时间没有好好休假了压力管理工具10：评估自己的压力水平压力测试☻继续测试11、我希望自己的人生有清晰的意义和目标12、我一周要招待重要客人3次以上13、我有慢性疼痛14、我没有很亲密的朋友圈子15、我没有定期锻炼（≥3次/周）的习惯16、我在吃抗抑郁药或催眠药17、我在性的问题上有困扰18、我的家庭关系不尽人意19、我有些自卑20、我没有时间静下心来冥想或内省压力管理工具10：评估自己的压力水平计分：＜5分：压力水平较低，保持良好的应对措施5-10分：有中度的压力10-15分：压力水平较高≥15分：压力水平极高工具11：压力管理曲线压力来源三大因素：一：社会环境二：认知评价三：身体反应压力行动力乏力区舒适区发展区压力曲线最佳表现负担区威胁区压力管理曲线工具11：压力管理曲线压力逃避对抗转移宣泄一般应对压力的方法应对压力最有效方法压力计划阅读交流艺术深思运动工具11：压力管理曲线一、凯利魔术方程式：1.设想可能的最坏状况2.准备接受最坏状况3.设法改善最坏状况二、减压方法3R减压法：放松退缩重整工具12：因果图人机料环法人力设备材料工作环境方法技术分析问题时的6个抓手工具12：因果图（鱼刺图）人机料环法问题O、T是外部因素S、W是内部因素优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）工具13：SWOTSWOT是神马东东？SWOT是一种分析方法，用来分析企业或个人自身所处的外部环境和内部能力SWOT分别代表：优势（st