5S管理之整顿

5S管理之整顿5S管理的基本内容是整理、整顿、清扫、清洁和素养。整顿是5S管理的第二步，它是对整理出的物品加以处理，下面跟随6S咨询服务中心一起去看看5S管理中整顿的基本内容。5S管理的内容一、5S管理中整顿的含义“整理”结束后，现场只留下了需要的物品，整洁得有点让人不敢相信。但是，这仅仅是把不需要的物品挪开了而已，所以如果就这样放任不管的话，一定马上就会恢复原样的。所以，为了不让它恢复原样，我们需要采取一些办法。这就是“整顿”。所谓整顿，就是将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然。所以，根据这个定义，我们一起进入整理的下一人步骤吧。谈起5S的话题，就常常会听到这样的感叹声：“实行5S很简单，但是实行之后的保持很难。刚实行完55的时候，现场非常整洁，可是马上又回到原样了。”我想可能好多人有着同样的烦恼。但是，另一方面，也有很多工厂，并没有费多大劲就做得很出色，无论你什么时候去参观，5S都保持得很好。这是为什么呢？我认为，产生这种差距的原因是对整顿的理解深度有所差距。比如，假设对某种零件用储物架进行整顿。这个架子上标明了这种零件的名称和可以存放的最大数量。如果存放的最大数量是三箱的话，那么原则就是不能在这里存放超过三箱的零件。当然，这个架子上也不能存放除了这种零件以外的物品。这么说来，听上去仿佛很简单。但是在每天都会发生各种变化的生产现场，为了永远保持这个状态，是需要进行很多改善的。二、维持整顿的难点在生产的现场，每天都在发生着变化。有时按照客人的要求，需要变更生产计划，有时因为后续工序的机械故障，产品无法进入下一道工序，有时前一道工序出了问题，无法得到需要的零部件。所以，如果只用一种摆放方法，要想一直保持整齐的状态，还是相当困难的。举例来说，我向某工厂提出了前面提到的改善意见，给厂长和全体员工留了个作业，那就是搭建储物架，练习严格遵守这些整顿的规定。一个月后，我再次访问参观了该工厂的生产现场，心想着，他们应该做到了吧，但是实际情况很令人遗憾，他们并没有遵守整顿的规定。本来应该只能放置三箱物品的地方，却多放了一箱，成了四箱。这时候，从厂长的解释中就可以看出他是不是理解了整顿的含义。这是某个厂长的解释：“哎，本以为就是个零件摆放方法而已，确实很难啊。不过，因为规定了摆放的场所和数量，所以和以前相比有了很大进步。之前零部件总是散落得到处都是，最近至少它们都在储物架附近了。对于摆放的数量，有时也没有严格遵守，不过这个状态我已经很满意了。”另一个厂长的说法截然不同：“呀，本以为就是个零件摆放方法而已，确实很难啊。三箱的规定确实无论如何也无法执行下去，但是，我们认真研究了一下为什么这样的规定无法执行下去，发现了一些原因。因为生产计划和实际产品的生产流程顺序不吻合。现在我们正在进行反复试验和研究，所以一定会找到答案的。能不能再给我们一个月的时间呢？我们一一定会取得良好成效的。”那么，再过一个月以后，分别参观这两个工厂，大家认为它们会变成什么样子呢？三、如何看待整顿令人遗憾的是，第一个工厂与上个月相比几乎没有变化，仍然是不能遵守只摆放三箱的规定。而厂长自己也满足于上个月的状态，所以改善停滞不前。而另一个工厂又是怎样的呢？上个月没有遵守三箱的规定，但是这个月却执行得很好。究其原因，厂长这样回答说：“生产现场是个深不可测的地方。为什么连这么简单的规定都不能遵守呢？我们带着这个疑问，进行了各种各样的调查，发现的结果令人十分惊讶。问题一个接一个地出现了。之前应该就存在问题，但是原来一直认为那是很正常的事情，所以我们制定了严格的规定，才使隐藏的问题暴露了出来。”这才是对于整顿的正确认识，整顿并不单单是决定一个放置场所那么简单，而是通过这样的手段，使潜在的问题显现出来。也就是说，通过实际的行动，让一些现在还看不出来的问题现身出来，整顿就拥有这种了不起的能力。于是，整顿就成了一种发现隐藏问题的机制，也可以说，整顿是推动工厂进步发展的一种非常积极的活动。如果能够理解以上这些事实，那么就不会再发生无论怎么整顿还是会回到原样的事情了。在这里，我们再回过头来看一看整顿的定义吧——将需要的物品，放在对自己或对后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了，这就是我们说的整顿。下面，我们来谈谈什么叫做将物品放在对自己来说易于使用的位置。四、物品的标示方法首先，先从物品的摆放方法开始说吧。请大家看下面这个阐述物品标示方法的图。一共有五条，第一条是表示物品为何物的品目标示，下一条是表示物品放在何处的位置、编号标示，以下依次为后续工序标示，数量标示和管理责任人标示。看到这种做法的人中，一定会有人这么想：“产品的数量是很大的，所以如果是需要反复购买的相同的物品，或者需要长时间存放的物品，这种标示方法可能会有用。但是我们公司的情况全是订货生产，所以每次使用的零部件都是不同的。一种零件拿来，用完之后也就不再用了。所以把物品的名称一个一个全写上去没什么用处。”但是，即使是在那样的工厂中，也需要进行一定形式的整顿。当然，可以是不需要在架子上写出零部件名称的方法。不过，现在想让大家明白的是，在各自的工厂中执行时，需要的不是如何实施5S的技巧，而是为什么自己的工厂需要5S,如何才能让实施5S的结果变得更好的技巧。具体做法，根据工作的内容、环境和改善水平的不同，会有一些出入。如果认为这种方法应用于大批量生产还可以，可是对于自己公司这样的多种类小批量生产是不适用的。这种想法其实是一种思维的误区，我们要认识到重要的是，生产制造的形态虽有所不同，但是我们还是有必要导人5S来进行改善一这样的想法才是正确的。因为如果能够这样去想的话，找到与自身生产模式相吻合的方法也就不是那么难了。一且开始做，就会发现目前虽然有了些成果，但之后会变得比较困难，问题变得更具体化。如此一来，你会意外地从身边发现很多问题的答案。从之前一直被认为是只适用于大批量生产的方法中，找到非常好的解答也绝不是什么新鲜事，实际上，这是很常见的。五、物品摆放遵循的动作经济四原则下面来说说便于自己作业的物品摆放方法。所谓便于作业，就是使用的物品按照使用的顺序摆放，而且处于离使用者较近的位置，按照便于取放的形式摆放。也就是说，在物品的摆放便于使用的工厂中，作业的进行是很顺利的，使用起来有节奏、很顺畅。第一条“缩短距离”说的是，要把物品摆得近一些。也就是在第一步决定物品的摆放位置时，要近一些，以缩短搬运距离。第二条“同时使用双手”说的是，两只手同时进行产生附加价值的工作方法。这是一个常见的例子：一只手取物品，另一只手接过来，进行作业。乍一看，两只手都在动，所以就认为是使用了双手。但是，这是错误的。因为其中一只手只是单纯地搬运了物品，所以并没有产生附加价值。所谓的双手同时作业，是两只手对称地同时进行工作，没有换手动作的作业方法。第三条“减少动作次数，有很多种内涵。比如，取零件，拿起来先暂时放一下，然后再拿起来换只手，这样的动作就是一种浪费。所以，我们要减少动作中的“暂时放置”、“换手”这样的无谓的动作。此外，也有这种情况，明明作业时要用到笔，可是如果没有笔同的话，每次笔都会在桌子上滚动，每次使用的时候都要产生换手的动作。如果是这样的话，那么做一个笔筒放在那里不就解决了吗？如此一来，动作的次数减少了，作业也变得顺畅了。但是，这里说的动作，并不仅是这种简单明了的动作。比如，在非常昏暗的场所进行检查的时候，因为格查者看不清，所以就可能产生需要聚精会神凝视的动作。或者，在非常不稳定的状态下进行物品组装的组装工人，也必须要留心不要让零件掉下来，由此而不得不产生一些必要的动作。像这样，多余的动作其实是存在于非常广泛的范围内的。仔细观察作业的情况，把刚才提到的那些多余的动作全部找到，并去除掉，这就是所谓的减少动作次数。第四条“轻松愉快”，是动作经济四原则的最后完成部分。一且使用了前面的三条原则，作业的动作就会变得很标准，但是不要满足于目前发现的成果，应该再加一把劲儿。也就是说，我们需要让负责这项工作的人来实际运用一下我们之前全新改善过的作业方式，然后对其过程进行仔细观察。这样一来，就会发现事情并不一定会如我们想的那样，不一定会出成果。比如，可能会发现工人的姿势比较别扭，或者并不像我们想的那样有节奏感。换句话说，就是要站在实际进行作业的人的角度来考虑，看看有没有更轻松的作业方式。从这个角度来思考，进行最后的微调整。六、为了后续工序的整顿在了解了便于自己使用的摆放方法之后，我们来说一说便于后续工序使用的问题。主要内容都在下页的图里。之前，我们主要以为了便于自己使用应该怎样摆放的“摆放方法”为中心，进行了说明。现在我们要说的是便于后续工序使用的放置方法，主要以摆放在哪里的“摆放场所”为中心。首先，是第一幅插图，说的是“后续工序领取”。在这种情况下，物品的摆放场所，要紧接在生产这种物品的工序之后。而且，并不是自己生产的物品由自己来搬运，而是请下一道工序的人来领取。所谓后续工序领取，正如字面意思所述，就是后道工序的人来领取摆放在前一道工序中的半成品的方法。为什么必须这样做呢？因为生产制造现场会发生接连不断的变化。可能说的有些夸张，不过我想大家一定都能从自己的工作经验中感受到这一点，那就是无论计划制定得多么好，实际也并不能完全按照计划实行。也就是说，如果发生设备故障、原料不到位，或者品质不合格等等问题的话，完全按照起初制定的计划实行就会变得很困难。甚至也有客户突然改变订单的情况。客户的订单发生了改变，可是仍然按照原计划进行生产的话，生产出来的物品就变成了不需要的产品。其结果就是，本道工序内的物品又多了起来。不仅如此，对后续工序来说，也无法及时得到必要的物品了。七、经过植物性神经的整顿在我们的大脑里，存在着思考功能和反射功能。只我们的生活如果只有思考的话，是不完整的。不小心碰到很烫的物体时，还要慢慢思考的话，就会造成严重汤伤。所以，需要瞬间就能把手抽回来的反射功能。同样地，我认为在生产现场也需要这两种功能。思考的部分，是事前制定的计划。按照客户的订单，决定生产产品的时间。但是，实际开始生产之后，会发生各种各样的事情，并不能完全按照设想的那样进行。但是，每当这个时候，重新讨论生产计划并进行更改是不可能的。慢慢逐一考虑的话更是赶不上时间的。所以，在这个时候，根据情况的变化能够立即有所反应的反射功能就会起作用了。在生产现场，就像刚才说过的一样，时常会发生变化。能够使这项功能得以实现的，就是“后续工序领取”。上述的第二幅插画，写着“通过植物性神经”，说的就是这个意识。如果按照原来的生产计划，那么就是生产三角形（△）的零件。但是，后续工序的人并没有拿走三角形的零件，而是拿走了圆形（O）的零件。如此一来，应该会有什么变化发生吧。其结果就是，位于工序终端的半成品存放处，有很多的三角（O），而几乎没有圆形（O）。于是，这道工序的领导者，就会停止生产三角形（△）的零件，取而代之的是生产圆形（O）零件。这种情况，就给我们展示了后续工序领取的微调整功能。这就是生产线上的微调整功能。是一种对于生产过程中经常发生的变化，能够全部在现场运用目视化管理进行应对的机制。另外，这里说的生产计划和微调整功能，分别就是大脑的思考部分和反射部分了。八、先进先出上述的第三幅插画是“零件的摆放方法”，关于这一点，同之前提到的储物架的使用方法一样，严格遵守规定是必要前提。需要全体员工透彻理心整理和整顿本来的宗旨，认真加以维持。第四幅插图是“先入者先出化”。就像字面意思的的那样，先放进去的物品要按照顺序先取出。“先入者先出”说的就是这样一种物品的移动方法。对象是食品，如果长时间放置不管，可能会发霉或腐烂，所以先入者先出是非常重要的管理项目。但是，如果在原料是金属或者塑料的情况下，虽不能一概而论，但因为没有像食品那么强的紧迫感，所以很容易敷行了事。有人会这么想：虽然知道执行先入者先出比较好，但还是觉得这些原料跟蔬菜等食品不同，没必要那么认真地执行。这可是一种错误的想法。执行这个规定的判断标准并不是材料会不会腐烂，其基础应该是生产制造要严格按照顺序来进行的思维方式