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12根據筆者的觀察，一間企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。3Goodidea正如作者包熙迪所說:「當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個goodidea」。如果不讓員工了解、認同公司的經營理念及目標，那麼各自的努力很可能全盤浪費，最終引發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力，若是不能與公司的願景、策略結合，依然不能帶領企業走向成功之路。4許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。5執行力不彰許多策略計畫在實行後成效不彰，往往是執行方面出了問題。大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執行層面。當計畫停滯不前時其關鍵問題在於執行。6執行是一套紀律與系統許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。7深入且積極參與組織事務領導企業擁有執行力，並不像火箭科學那麼艱深，而是十分簡單明瞭的。最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。8戴爾成功的原因在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業。某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。9變革與執行現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。10執行三關鍵要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點:1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行是企業領導人首要的工作。3.執行必須成為組織文化的核心成分。11欠缺執行力的基本原因執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。12領導人必須親自參與執行許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手?13推動執行文化首先，深入了解公司，到各個部門巡迴訪視，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談並傾聽意見。坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。透過這種做法，讓公司的每位員工都能明瞭公司的目標與問題，並熟悉新的領導風格。14領導人的七大重要行為負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的企業與員工2.實事求是3.設定明確的目標與優先順序4.後續追蹤5.論功行賞6.傳授經驗以提升員工能力7.了解自我15了解你的企業與員工領導人必須時時以企業為念。在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的資訊，卻都經過篩選----由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀點蒐集資料。這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。16私人的情誼實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。不論在企業界、政壇、軍隊、宗教或是其他任何領域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠也不可能成為偉大的領導。17激辩之后假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。18建立私交一若你屬下表現不佳，不要以開除他做為警告----必須協助他解決問題。這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。如果你曾經利用各種機會培養與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老闆，有別家公司要我過去。」你就可以勸阻，「算了，山姆，這麼做好嗎?你在這裡做得很好，將來也很有發展。」如此這般勸說一番，大多數人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。19建立私交二建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這麼做。不管你原本是什麼個性，最重要的是表現出開放的心胸，凡事採取正面的態度，最好能不拘形式而且帶有幽默感。不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。私交在推動新方案時尤其重要。20實事求是實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和別人正面對立。沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩製造者。21設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點讓大家部能清楚掌握，為什麼重點項目不能多:第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工天者都能看出專注於三到四個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成效。第二，現代企業某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。22優先順序一定不能多一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。執行長列出的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。23力求簡化除了制定明確的目標外，領導人還得在各方面力求簡化。有執行力的領導人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估並且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規。24後續追蹤即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。25論功行賞想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。這些公司未區分績效優異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上幾乎一視同仁。26即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。27傳授經驗的技巧首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。傳授經驗以提昇員工能力28傳授指導之責別忘了，80%的學習來自課堂之外。企業中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；至於正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。29了解自我情緒韌性的四項核心特質:真誠自我了解自我掌控謙虛30謙虛個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態度面對問題。你了解自己並非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。31最根本的學習之道來自留心看待經驗。工作時如果能記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。留心看待經驗32光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。33從信心及行為改變企業文化一個組織的文化，就其本質而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規範的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。價值觀----基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的「無遠弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。34要展開強力的對話沒有強力的對話，就不可能出現執行的文化。因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織在蒐集與理解資料，乃至整理資料以協助決策上都會更有效能。強力的對話還可以培養創造力，大多數創新與發明都由此萌芽。最終而言，它還能創造更多的競爭優勢，並提升公司股票的價值。35強力的對話--開放的胸襟要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。大家都希望聽到新的資訊，選出最佳的方案，所以會樂於傾聽各方的意見，也會不吝於表達自己的看法。36強力的對話--真理高於和諧在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。許多領導人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。有句格言值得牢記:「真理高於和諧。」坦率能協助掃除沈默的謊言以及私下的否決，也可避免創意受阻或事後一再修正，自白耗費大家的精力。37強力的對話--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的。形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。正式的交談或簡報缺乏爭辯的空間，因為好像每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。不拘形式的對話則是開放的，歡迎發問，也鼓勵即席反應與創意思考。會議如果流於形式化而且階級分明，那麼只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼於當著同事、老闆與部屬的面去進行冒險。不拘形式有助於找到事實，也能激發不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發展。38上行下效與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維繫公司文化。EDS的執行長布朗曾這麼說：「公司的文化便是其領導人的作為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼改變。」39絕不能授權他人的領導工作---知人善任40員工素質我們常會發現，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。41擺脫個人好惡許多用人不當的情況，是因為主管