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4R战略运营管控东海鹏2018年2月什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周报周计划44R管控工具之三：周质询系统5如何召开周（月）质询会6课程内容战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略运营OS系统一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观；让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行；文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的，而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制；3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是----一段总裁做榜样。机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也不犯文化落地的保障机制落地的推动制造差异（绩效层面）让相同大于不同解决对错问题解决该、不该问题（方向）做公平（硬）做差异（软）落地标准是在于习惯落地标准是变成自己的信仰可以在短时间建立需要长期孕育二、如何做机制1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。（1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术）（2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书）（3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。二、如何做机制2、机制的选题方法：做什么？（1）经常性出现集体错误的地方比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并进行训练。（2）经常出现重复性错误的地方比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼品的规定。每次出门请检查好你的物料清单。（3）新员工经常咨询的问题比如：工作时间，加班情况，报销程序，新员工上班第一天就要学习《员工手册》并在一周内考试。90分及格。考试的题目和通过标准就要工业化。（4）客户经常反映的问题比如:结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。二、如何做机制3、具体建立的方法（1）案例归纳法比如：重大个案，提炼归纳，定出机制（法律参与案例）（2）分工协作法比如：将机制切块、分割，然后汇总成整体流程（3）标杆示范法比如：优秀的人做示范，整理出来（销售精英经验沉淀）。SOPCBA（4）措施改进法比如：改进措施提炼和总结（客户、经销商、领导的意见）（5）-----二、如何做机制4、谁来建立呢？机制这么重要，谁来建立呢？是不是专门设立部门或设专人呢？1、总裁，第一推动，重大价值，公司层面的由总裁亲自组织和参与做，如销售经理激励方案；2、部门经理，做机制的主力军，部门内部的机制，由部门经理组织做3、发动群众，岗位上简单的“小机制”，发动群众做，试点成功上升公司层面进行推广。从群众中来到群众中去。如员工PK4、专门部门，涉及公司层面和各部门相关的机制独立成立专家或公司来做，如组织机构、流程梳理二、如何做机制5、机制推广方法（1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实施，如拜访流程（2）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。（3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度（4）-------4R运营管控体系--如何建立不依赖任何能人的运营机制？一、高效的制度执行体系--卓越公司的共同特征中国企业存在的主要问题四个缺乏，四个依靠第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国企业的四个不缺第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业；第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功；第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力；第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。二、4R制度执行体系建立一个不依赖于能人的制度化执行系统过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标所有的运营系统围绕公司的战略目标，清晰职能责任，加强检查质询系统，及时纠偏，以确保战略实施落地。公司的战略目标，是由小的结果组成的，分配一对一责任，依靠结果的检查纠偏，用即时激励作驱动，确定员工可以做出可以与客户交换的结果。4R是什么？4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那开，人就潮那走Ready经营/预算计划，目标的制定与分解R1—计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。Ready确定经营预算计划的关键点以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标职责清晰，有据可依Respeonsibility—关键职责的关键点。R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利；通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标事实与数据Review—什么是业绩跟踪（纠偏）对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩Review—业绩跟踪三大组成部分1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明•找出关键驱动因素•确定关键业绩指标•落实关键业绩指标•设定KPI权重•建立报表系统•收集与目标相关的数据•准备业绩报表•针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进•定义改进指标的关键失败因素•制定改进行动计划•落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划质询单位质询人被质询单位被质询人质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施过程检查的四大原则（1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础；（2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人；（3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步；（4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。支持检查三大系统平台公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统；公正系统，对事不对人的质询体系；实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标人性化管理做简单：奖罚分明！优胜劣汰，奖优罚劣Result—绩效评估的主要内容。只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。考核结果的运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导杰出员工，规划多重发展称职员工考虑发展基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多学习机会，进入下一阶段学习三类人的考核与激励高层看增长强调激励与约束中层看业绩强调机会与激励基层看执行强调行为指标高层经理考核激励----------------中层经理考核激励----------------基层员工考核激励----------------战略执行探索的精髓（小4R）过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4R1：结果定义—心中有结果，执行有效果•是什么：事前定义做事的结果•有什么用：结果一致，下属主动•方法：执行人重复一遍结果定义•结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核R2：一对一责任--千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任有什么用：防止推卸责任方法：回答只准用“我”，不准用“我们”；每个人对自己的结果负责，团队才能配合R3：过程检查—人们不会做你希望的、人们只会做你检查的R3是什么：跟踪检查阶段结果有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度R4：即时激励—好报才有好人明确告诉所有人：什么是我们提倡的，什么是我们反对的。不是薪酬体系而是一套文化体系，及时•R4是什么：即时奖惩•有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态•方法：奖惩不过夜，黑白要分明Rusult绩效评估的两大组织部分组成部分详细说明目的1、业绩评估和评级2、将业绩与薪酬激励挂钩采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分明确业绩与薪酬挂钩，模式明确需要使用的激励组合评估业绩确保业绩和薪