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1第四部分企业战略环境分析PEST分析SWOT分析2什么是环境分析?两种考虑：企业的外部环境宏观环境行业和竞争环境企业的内部环境它的资源、能力、竞争力3战略环境分析环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。4环境分析步骤了解企业环境的性质它是相对静止的吗？它有要发生变化的迹象吗？它会怎样变化呢？它是难于把握还是比较容易把握？考察环境的影响其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。对单个环境因素的详细分析目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。分析企业的战略地位通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。54.1宏观环境分析PEST分析politicaleconomicsocialtechnological经济增长、货币与财政政策利率、汇率、消费、投资、就业人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护法律政府法规技术变革速度产品寿命周期新技术构想企业6宏观环境主要从以下几方面考虑（1）市场饱和或衰退市场成长性细分化区域结构流行趋势竞争状况消费走向新产品和替代品科学技术变革趋势新技术信息技术影响专利与技术垄断性消费新理念应用研究7宏观环境主要从以下几方面考虑（2）经济经济增长率产业政策区域发展政策体制改革要素市场税制改革资本市场行业重组股票市场关贸影响进出口状况人民币币值强弱汇率变动国际金融危机外资进入消费政策8宏观环境主要从以下几方面考虑（3）社会政治稳定性社会阶层利益集团消费状况消费习惯就业状况再就业政策社会保险行政管理体制人才市场工会重大自然灾害基础设施重大工程实事工程9宏观环境主要从以下几方面考虑（4）法律立法趋势法律覆盖面法规变动性消费者保护质量监督商品检验行业或产品许可广告真实性公害与环保科技进步与成果转化10宏观环境主要从以下几方面考虑（5）生态能源原料包装物废弃物处理污染排放资源再生可持续发展114.2中观环境——产业与市场环境分析产业寿命周期分析产业结构分析市场结构与竞争分析市场的需求状况分析产业内的战略群体分析成功关键因素分析机会和威胁分析121.产业寿命周期分析阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈、对手成为寡头寡头或垄断产品系列种类繁多、无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部用于再投资巨额利润，再投资减少，形成现金来源采取适当的战略，保持现金来源13产业寿命周期分析阶段开发成长成熟衰退现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源或大量使用现金产品含义一次性或批量生产经验曲线上升，成本降低强调降低成本，高效率行业生产能力下降研究和开发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出2.产业结构分析潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争15潜在进入者的进入威胁进入障碍退出障碍16进入障碍结构性障碍规模经济关键资源控制现有企业的市场优势产品差异资金需求转换成本分销渠道学习/经验曲线效应强烈的品牌偏好和顾客忠诚度政府政策17行为性障碍限制进入定价进入对方领域1.保暖内衣大战告诉我们什么？2.格兰仕的“双面行动”3.格兰仕的价格战4.古井集团运动防御战略18退出障碍固定资产的专用性程度退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束19障碍与盈利性回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险退出障碍进入障碍低高低高20替代品的替代威胁直接产品替代间接产品替代眼镜与隐形眼镜塑料与玻璃、金属报纸与电视、互联网21替代和防替代战略针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为通过降低成本或改进产品来提高（相对价值/价格）通过各种办法来提高顾客的转换成本为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途目标转向最少受替代威胁的细分市场22当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。杜邦的尼龙保卫战王安实验室盛极而衰23卖方的讨价还价能力卖方的集中程度或业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度24买方的讨价还价能力相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大，也即顾客非常集中顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；顾客具有后向一体化的资源、能力；顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。25企业的竞争对手分析价格质量提供产品的性能特征顾客服务保证/担保广告/促销经销商网络产品创新财务管理个性和文化TCL大战长虹的启示26竞争对手的选择增强竞争优势改善当前的产业结构协助市场开发扼制进入张裕核心品牌遭遇泛化危险273.市场结构与竞争分析完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场28四种市场结构和价格竞争强度竞争性质赫弗因德指数范围价格竞争强度完全竞争＜0.2激烈垄断竞争＜0.2激烈或低，根据产品的差异而不同寡头垄断0.2-0.7激烈或低，根据企业间竞争而不同完全垄断＞0.7通常很低，除非受到进入威胁29市场需求=人口+购买力+购买欲望例：4.市场的需求状况分析305.产业内的战略群体分析以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法31产品（或服务）差异化的程度各地区交叉的程度细分市场的数目所使用的分销渠道品牌的数量营销的力度纵向一体化程度产品的服务质量32技术领先程度研究开发能力成本定位能力的利用率价格水平装备水平所有者结构与政府、金融界等外部利益相关者的关系组织的规模336.企业成功关键因素（KSF）分析–特殊的战略因素–产品属性–资源–能力–竞争能力34识别行业的关键成功因素在说明KSFs需要回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？销售商需要什么资源和能力才能成功?销售商如何实现可持续竞争优势？KSFs由3-5种决定行业中财务和竞争成功的因素组成3536不同产业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程技术和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络37啤酒行业的KSF利用生产能力——保持生产的低成本有利的批发商网络——获得零售渠道明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌38服装业的KSF时髦的设计——创造顾客吸引力低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力39产品寿命周期各阶段的成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进和增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制本成本提高管理控制系统的效率40人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域关键成功因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品开发利用回收投资，缩减生产能力417.机会和威胁分析——怎样把握机会？机会存在，自古皆然《孙子兵法》云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。“聪明的人善于抓住机遇，更聪明的人善于创造机遇。”（莎士比亚）“机会老人先给你送上他的头发，如果你没抓住，再抓就只能碰到他的秃头了。”（培根《论机会》）42“这是一个绝妙的生存时代，从来没有过这么多的机遇，让人们去完成从前根本无法做到的事情。”（比尔·盖茨）最有希望成功的人，并不是才华出众的人，而是善于利用每一次机遇，并全力以赴的人。（苏格拉底）当经济不景气时，可能是企业投资与展开扩展计划的最好时机。“卖冰淇淋应该在冬天开业”（王永庆）43把握机会三法则竞争法则趋势法则权变法则44机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。机会类型45机会管理的关键课题企业不要坐等机会，必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。企业要注意政府对机会的态度企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。46机会管理的关键课题企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。47发现和利用机会企业资源市场机会战略目标战略窗口产业预见行业演进市场机会战略窗口企业机会48企业发展的大道定理49发现和规避威胁现有竞争对手供应商客户可口可乐公司“新可乐”的失败潜在的竞争对手替代技术互助企业政策或规则自然状况灾害与突变事件50怎样规避威胁建立一支“消防队”时刻提防对手深入客户、深入本企业的中层和基层。经常听一听以评价你为职业的人的说法。51外部因素评价矩阵列出外部环境中的关键战略要素10~20个为每一要素规定权重（0~1）使所有因素的权重总和为1用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到各要素的加权得分值加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值52关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例53竞争态势矩阵由战略决策者识别行业中的关键战略要素确定各个要素的权重对各个竞争者在每个关键要素上所表现的力量，相对强弱进行评价，评分值取1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强将各关键要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应的战略要素上的相对力量，对各加权平均值加总，得出各竞争者的加权评价值，进行比较可知其力量相对强弱情况。54ABC对手1对手2关键因素权重评分加权分值评分加权分值评分加权分值市场份额0.2030.6020.4020.40价格竞争力0.2010.2040.8010.20财务状况0.4020.8010.4041.60产品质量0.1040.4030.3030.30顾客忠诚度0.1030.3030.3030.30总加权分值1.002.302.22.8竞争态势矩阵示例554.3微观环境分析企业素质和经营能力分析企业内