人力资源管控

王先生15939025886《人力资源管控》主讲老师:娄萌大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址：：0371—53797826王先生15939025886人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现王先生15939025886第一篇：组织架构设计第二篇：工作分析第三篇：招聘管理第四篇：培训开发第五篇：绩效管理第六篇：薪酬管理第七篇：领导力提升第八篇：员工关系管理课程结构王先生15939025886第一篇：组织架构设计王先生15939025886“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz理解组织王先生15939025886组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大.王先生15939025886专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。TypetitlehereTypetitlehere昨天TypetitlehereTypetitlehere今天组织设计直接要回答的问题-组织形状王先生15939025886专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。TypetitlehereTypetitlehereTypetitlehereTypetitlehere组织设计直接要回答的问题-权利分配王先生159390258861、直线制结构厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生159390258862、职能制结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生159390258863、直线职能制结构班组长厂长职能科室职能科室车间主任职能组车间主任车间主任职能组班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生159390258864、事业部制结构总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生159390258865、矩形制结构总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ职能部门Ⅳ职能部门ⅡA项目组B项目组C项目组组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生159390258866、集团控股型结构母公司子公司关联公司组织设计直接要回答的问题-部门设置这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围王先生159390258867、网络型结构管理咨询公司研发机构制造商销售商物流服务广告代理服务………经理小组组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生15939025886直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统王先生15939025886组织模式选择——不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。王先生15939025886基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。王先生15939025886组织的业务和管理流程现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。王先生15939025886精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织结构设计的八大原则王先生15939025886工作分析第二篇王先生15939025886什么是工作？组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介王先生15939025886什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动王先生15939025886什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：•先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；•当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；•职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；王先生15939025886如何做职位描述岗位信息工作内容工作职责考核标准知识要求技能要求经验要求所用设备王先生15939025886职位描述的意义与作用工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础王先生15939025886工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果王先生15939025886一份完整的职位说明书应该包括该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?王先生15939025886招聘管理第三篇王先生15939025886人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点人力资源规划模型与流程王先生15939025886人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置王先生15939025886面试的基本程序1、面试前的准备（1）面试方式的选择：A、群体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力王先生15939025886面试的基本类型、程序B、结构化面试非结构化面试，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。结构化面试，按预先确定的问题次序提问。王先生15939025886面试的基本类型、程序C、情景面试：包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试E、压力面试F、绩效面试王先生15939025886面试的基本程序G、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为45分钟（初选可以20分钟）提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现王先生15939025886面试的基本程序（2）面试场所的安排选择宽敞、安静的场所，避免被打扰亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。王先生15939025886面试的基本程序（3）候选人简历研究找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。王先生15939025886面试的基本程序