组长在企业的重要作用

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。组长在企业的重要作用第一单元班组长的使命与职责第1章班组长在企业管理中的作用重点:班组长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责班组长的地位企业的纵向管理层次在企业中,从纵向结构上划分为三个层次:经营、管理和执行。班组长的地位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人员、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1＞2”的效应。班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。面对经营者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四方面。提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，应为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。班组长的职责劳务管理生产管理职责辅助上级本章小结班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，臂负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力。第2章班组长的现状和基本标准重点：班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求班组长的管理水平现状生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了界领导的期望值了解下级对你的期望值1.办事要公道2.关心部下3.目标明确4.准确发布命令5.及时指导6.需要荣誉成就动机根据马其洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次结合起来，如图2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术不同的管理层的三项技能和权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重各不相同高层领导于对高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层制定政策，预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。–中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。–班组长对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。见识人情技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。本章小结：随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！第二单元班组长如何履行职责第三章如何做计划重点:如何做好计划计划的实施技能要求–做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。–做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。–做计划的基本程序具体包括：调查研究，发现问题比德.德鲁克指出，问题要分清楚常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。(问题是个中性词,例如出了差错称为问题,制定更高的奋斗目标也称之为问题,上级下达了新的指标，也称之为问题)1弄清楚问题的性质对于问题首选要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2查找影响问题的主要原因这一步骤称之诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。确立目标目标错了，一切都将随之也错，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德.德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标要适当的留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。计划拟定有了目标，就要开始拟定计划，在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。1征求部属意见的两个原则–独立性原则所以独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被近从众的区别，盲目从众的人，一般来说大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的说出来。–排斥原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这里容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。2员工的参与度决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。低认可，低质量Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。高认可，低质量Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可高质量，低认可Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。高认可，高质量Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。计划的制定当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：–三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；–草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；–几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。1浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。2改变计划的原则–积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。–慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话：“政多变则民惑”。本章小结无论那一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益，如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。第4章如何组织生产（上）重点：岗位之间的接口处理如何执行规章制度计划的实施1.缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组