公司薪酬管理制度的构建

承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋公司薪酬管理制度的构建薪酬是公司管理过程中的一把“双刃剑”，对公司和员工都有十分重要的意义。薪酬管理是实现公司人力资源合理配置的有效激励手段，为公司的有效运行和可持续发展提供基础。随着全球一体化进程和我国市场经济的逐步深化，原有传统金字塔式、僵化的薪酬管理体系已经暴露出种种弊端，不能适应时代发展的需要。因此，我们必须与时俱进，选择以人为本的柔性宽带薪酬管理制度作为现代公司的薪酬管理制度。改革开放以来，中国经济的高速增长为世人所瞩目。究其原因主要来源于两个因素：一个是体制改革所造就的制度创新，另一个是人力资源管理的激励机制。人力资源成为21世纪最宝贵的财富，因此在现代公司管理中，人力资源管理逐渐成为公司发展最基本和最重要的环节。薪酬是公司激励员工的最重要的方式，各类公司为了留住优秀人才，纷纷开出高薪，但有时结果却不尽人意。一些公司高薪水与高跳槽率、高流动率并存。此时，薪酬在很大程度上已经失去了它的激励作用，公司和研究者需要重新思考薪酬制度的理论和实践体系，薪酬管理迫切需要改革。一、薪酬管理的含义所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理对于激发员工的工作积极性、主动性、创造性和责任感都有重要的意义。因此，在薪酬管理的过程中，不仅要考虑到某一时期的薪酬构成、薪酬水平、特殊员工的薪酬待遇等问题，还要根据内外部环境的变迁及时地与员工沟通、调整薪酬计划。薪酬管理系统作为实现人力资源合理配置的基本手段，不仅涉及薪酬支付的成本有效性以及税收和组织承受能力问题，而且涉及组织所支付的薪酬对于员工所产生的激励力度和激励方向是否合理，以及能够吸引和留住人才的问题，同时还涉及给员工带来的公平感、成就感、归属感等心理感受问题。因此，在薪酬体系制定过程中一般要实现公平性、有效性和合法性的有机结合。公平性是指员工对于公司整个薪酬管理体系以及薪酬管理过程的公平性、公正性看法或感知。这种公平感取决于员工所获得的报酬与他为公司所作的贡献之比和某一特定的衡量指标相比较是高还是低。这一特定的衡量指标可以是同公司内部其他员工的报酬与贡献之比，即内部公平性;也可以是公司外部劳动力市场上相同或类似之为员工的报酬与贡献之比，即外部公平性;还可以使员工本人在不同时期的报酬与贡献之比，即个人公平。有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助公司实现预定的经营目标，这些目标既包括销售额、利润率等财务指标也包括公司团队合作，公司创新等文化指标。薪酬管理的有效性体现了效率的观念，要求公司在薪酬上的每一份投入都是有成效的。所谓合法性是指公司的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律和法规。公平性、有效性和合法性作为薪酬管理的三大目标，虽然可能会存在一些内在的冲突，但是公司在实际运作的过程中必须要在公平性、有效性和合法性之间找到平衡点。二、传统薪酬管理体系缺陷20世纪90年代以来，全球化的步伐明显加快，其结果是导致在全球经济中出现全面的重组，公司兼并、裁员、重组成为90年代的一个重要主题。与此同时，技术变革和客户对产品的预期不断提高导致公司管理实践发生转变，逐渐由传统职能型管理向现代人本型管理过渡。然而目前很多承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋公司对人力资源的作用还没有足够的重视，尤其是在薪酬体系这一块还沿用传统的体系，这已经不适合现代公司的管理制度，阻碍了公司的发展。(一)传统的薪酬体系缺乏弹性，职位评价和约束机制不健全尽管从理论上讲薪酬体系会对公司员工起到激励的作用，但是实际情况有时并非如此。首先，公司的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体制更多与行政级别、资历挂钩，传统的“完全岗位薪酬模式”和“以岗位薪酬为中心的上浮制薪酬模式”要不是实行固定工资制，要不就是只上不下的工资制。这两种薪酬管理模式都无视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异，缺乏足够的创新动力。这样一来，公司人员不是努去提高自己的能力而是通过各种手段来提高自己的行政级别，以此来提高薪酬水平。其次，没有建立职位分析和职位评价制度。这一方面主要体现在对劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使条件艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开，没有起到激励条件艰苦的员工工作积极性的作用。(二)报酬激励方式单一，激励效果差目前我国对公司员工的报酬激励方式比较单一，即薪酬一般由工资和奖金构成，甚至把激励单纯等同于奖金，忽视领导赏识和认可等非物质激励。实践证明，这种单一的薪酬管理制度效果不能令人满意。根据中国社会科学院的一项调查表明，四分之一的员工处于基本满意，还有三分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国传统的薪酬制度并不尽人意。目前，多样化的激励方式诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国仍然处于探索阶段。(三)薪酬体系与公司发展战略、公司文化不匹配传统的独裁式的管理方式正逐渐被一种以团队为基础、强调员工参与性的管理体制所替代，这就需要薪酬管理制度也要与时俱进，由原来的强调稳定、谨慎和保守的制度体系转化为鼓励创新、鼓励员工在可能的信息基础上做出合理的决策。但是，目前一些公司的薪酬管理体系仍然沿用原有的传统制度，引发了一些问题。比如一个公司的公司文化是鼓励创新，但在实际薪酬发放时却只根据职位、资历发工资。又如创新型公司应该允许犯错误，但公司实行的是犯错扣分制度，这导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却获得奖励。(四)盲目的薪酬保密制度在一个公司中薪酬体系鼓励什么、反对什么应该是公开的，薪酬体系具有员工行为导向和员工沟通作用，所以保密的只是每个人的工资数据。在公司内部，应该实行的是以人为本的公开、公正的柔性薪酬制度。总之，我国传统的公司薪酬体系的症结可以归纳为两个方面：民营公司薪酬体系是“打补丁”式薪酬体系，而国有公司的薪酬体系“大锅饭”问题严重。中国民营公司仍处在快速发展的过程中，往往还没有形成规范的、系统化的薪酬体系，头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国民营公司的老大难问题。在民营公司的薪酬结构中，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。由于公司迅速膨胀，所以在遇到问题时，没有统一的规划，形成了不同的薪酬方案纵横交错的局面，比如像公司员工“分级薪酬制”与外聘员工“谈判薪酬制”并存。民营公司求才若渴，但不能做到使外部竞争性于内部一致性很好的结合，这也是民营公司薪酬体系的一大病症。承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋国有公司的薪酬体系随着市场竞争的发展，也在逐渐向市场化过渡。然而，多数国有公司讲究“内部公平性第一，兼顾外部竞争性”的导向，还是导致变相的“大锅饭”的出现。由于某些国有公司垄断的特性以及政府对公司的薪酬管理干预过多，大多数国有公司的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对公司实行工效挂钩或工资总额包干办法。这使国有公司员工的福利水平高于市场水平，但是员工积极性却不高。即使是绩效薪酬最后也演变成为另外一种固定薪酬，人人有份。这样的薪酬结构虽然具有外部竞争性，但从公司内部来讲缺乏公平性，薪酬表面上与绩效挂钩，实际上还是变相的“大锅饭”制度。三、薪酬管理的未来趋势——以人为本的宽带薪酬体系传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度，支付方式主要是工资和奖金。到了20世纪90年代以后，公司界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革相适应，这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创造性的发挥，公司开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。(一)建立以人为本的和谐薪酬体系随着人力资本理论的发展，随着公司对人力资源管理认识的深化，以员工为导向的人性化、柔性化的薪酬体系逐渐应运而生。它突破了原有的刚性薪酬管理的束缚，把人本思想贯彻到公司的薪酬管理中。在这种以人为本的薪酬体系中，一方面在薪酬管理的工作中公司可以通过会议调查等手段关注员工的个性化需求，力求能够最大程度的提高工薪酬满意度，为员工提供多样化的薪酬激励方式，物质奖励，多样化福利，为员工继续教育提供基金等，充分发挥薪酬的激励机制。另一方面要充分做好薪酬管理沟通工作。公司薪酬管理人员及时与员工进行沟通，避免由于盲目的薪酬保密制度而导致的员工逆反和消极怠工心理。(二)外部公平和内部公平兼顾，长期激励与短期激励相结合外部竞争薪酬的公平，即行业报酬收入公平。公司的薪酬管理制度以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成市场化的薪酬管理策略。在美国，不同的公司从事相同职业的员工，其报酬收入基本上是相等的，薪酬水平的高低成为衡量一个公司优劣的主要标准，同时也决定着公司能否吸引到最优秀的人才。如IBM公司的薪酬理念便是“一流的公司就应付给职工一流公司的工资”，这样员工就会热爱公司，对工作充满热情。内部的公平性体现在制定完备化、法制化、规范化的薪酬制度，通过公平的竞争来体现个人能力，同一公司内部工作性质和技能水平之间的差别能很好的在薪酬上得到体现。其中，内部薪酬评定体系主要以个人业绩为导向只要业绩优秀，技术过硬，就能获得相应的报酬。除了兼顾外部竞争性和内部公平性之外，还应注意把短期薪酬激励和长期激励上相结合。长期激励的宗旨主要通过股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划等来培养员工对公司的忠诚度，将员工自身的利益与公司经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。(三)建立基于绩效的薪酬管理体系20世纪90年代以来，中国很多公司都在转型，价值取向已经开始由过去的单一注重效益转向追求公司核心竞争力，从追求短期生存转向长期的可持续发展。面对外部市场的技术人才独立性，各个公司必须制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些公司开始改变传统的根据职务或工作价值确定报酬的做法，也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。美国有70%的大型公司采用了这种制度，英国的不少公司也正在改善和尝试与业绩挂钩的承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权计划。这种薪酬制度的出发点不仅仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。因此，绩效考评成为公司薪酬管理的一个重要指标，绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。对公司员工而言，绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。(四)建立宽带薪酬制度近年来国内外许多公司正在逐步摒弃垂直的“金字塔”型组织结构模式，而采用一种全新的以团队为核心的扁平化组织结构模式。“宽带薪酬”作为一种支持扁平化组织结构的新型管理模式，越来越受到公司的关注。所谓宽带薪酬制度是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，是指变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。宽带薪酬制度实质上仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上的那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进过代替。宽带薪酬的应运而生，压缩了公司薪资等级，更好的推动公司扁平化的进程，从而使公司引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使公司迅速适应新的竞争环境。这种公司薪酬管理制度解决了传统薪酬制度存在的激励无效的顽疾，突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善。但是浮动过频的工资会使员工产生紧迫感和危机感，所以要不断调整和改进本公司的薪酬制度，使之能真正发挥效应。总之，薪酬是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;使用不当或制度失灵，则会带来危机，如员工心灰意冷和公司人心涣散，