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1第四章公司层战略学习要点：1.公司层战略及其类型；2.稳定型战略及其优缺点；3.几种发展型战略的概念、特点、适应环境；4.横向一体化战略的规模经济性；5.纵向一体化战略的理论依据；6.非相关多样化经营的误区及防范；7.发展型战略实施的途径；8.紧缩型战略的概念及特点。2第一节公司层战略及类型一、公司层战略也称总体战略。是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。对于从事单一业务的企业来说，公司层战略与经营单位战略没有什么本质不同。3二、公司层战略类型根据战略的进攻性可以将公司层战略分为稳定型战略、发展型（进攻型）战略、紧缩型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系。4公司层战略类型体系1.稳定型战略2.发展型战略3.紧缩型战略（1）横向一体化战略（单一业务发展战略）（2）纵向一体化战略（3）多样化战略公司层战略（1）转向战略（2）放弃战略（3）清算战略①前向一体化②后向一体化①相关多样化②非相关多样化5第二节稳定型战略一、什么是稳定型战略企业受外部环境和内部条件的约束，在战略计划期内使资源配置和经营状况基本保持在目前状态水平上的战略。企业实施稳定性战略不是不发展或不增长，而是稳步地、缓慢地增长。稳定型战略的特征：（1）与过去相同或相似的战略目标；（2）追求的绩效是在市场占有率保持不变的情况下，销售额的增长随总体市场容量的增长而增长；（3）继续以基本相同的产品或服务满足客户。6二、采用稳定发展型战略的原因（1）企业高层管理者不希望由于现行战略的改变带来风险。这类管理者属稳定型管理者，他们怕冒风险。（2）公司经过较长一段时间的快速发展后遇到一些问题，需要进行一段时间的调整。（3）由于外部环境的恶化，公司一时找不到合适的发展机会而采取稳定型战略。单一产品或服务的企业、公共事业的企业较多采用稳定型发展战略。7三、稳定发展型战略的优缺点优点：（1）企业风险小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，避免开发新产品和新市场的巨大资金投入。（2）避免因较大的战略改变而改变资源配置的困难。（3）避免企业由于发展过快而产生的盲目性。在快速发展中难以清醒地看到潜在的威胁和危机。（4）给企业一个好的修整期，以便企业以后更好地快速发展。8缺点：（1）可能丧失外部环境提供的快速发展的机会。（2）不利于提高企业对外部环境的适应性。稳定型战略是在外部环境基本稳定的前提下实施才会有好的效果，否则会带来风险。因此适应性差。（3）容易导致企业风险意识淡薄，降低企业抗风险的能力。管理者墨守成规、因循守旧的懒惰行为。9第三节发展型战略也称进攻型战略。是一种快速增长的战略。发展型战略的特征：（1）增长速度比产品市场发展得更快；（2）企图消除其行业中价格竞争危险；（3）不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段；（4）利润率高出行业的平均水平；（5）通过创新来创造需求和影响环境适应自己。10发展型战略与高层管理者的价值观的关系企业寻求发展型战略的原因，除激烈市场竞争的需要外，还有一个重要原因是企业高层管理者的价值观决定的。许多企业高层管理者将企业的发展看成他们事业的成功，从而也使他们从中获得高额的报酬和地位的提升。11一、横向一体化（单一业务发展型战略）指企业将绝大部分的资源和活动集中于一个业务（产品）或一个行业，以快速增长方式来增加销售额、利润额或市场占有率、覆盖率，从而提高竞争地位。这种战略可以从企业内部采取措施自身发展，也可以与从事同类业务的企业进行联合或对其进行并购，即横向一体化。荷兰皇家孚宝公司专做液体化工和油品仓储，在全球31个国家拥有76个罐区，2560万立方米的总仓储容量，是目前全球最大的液体化工品和油品仓储公司。12横向一体化战略的规模经济性横向一体化战略的最大好处是可以实现规模经济。规模经济是指平均成本或单位产出成本随生产或经营规模的增大而降低的规律。规模经济来源于以下几方面：（1）分摊到单位产品上的固定成本随生产规模的增大而降低；（2）集中存货的综合利用，降低安全库存；（3）集中采购获得更多的折扣。13横向一体化战略的多点经济性横向一体化战略可以在一个点（单点）上实现，也可以在多个点上实现。在多点上发展形成规模比在单点上增大规模风险更小，即多点经济性。因为点多，各点所遇到的环境的变化可能不一样，这样可以分散风险。实际是风险隔离技术的应用。零售行业的连锁点就是典型的根据多点经济性实施的发展型战略。14二、纵向一体化战略沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略，如汽车。原材料中间产品生产装配分销消费者上游下游图4－1纵向一体化示意图151.纵向一体化的经济性分析（1）纵向一体化战略是基于交易费用理论和资产专用性原理交易费用理论第一章已有讨论。资产专用性是指企业对某一交易依赖的程度。例如，A企业需要通过交易获得B企业的原材料或零部件，如果这一交易不能实现，A企业可能面临倒闭的危险。这时称A企业对B企业交易的依赖程度高，即资产专用性强。资产专用性强，交易费用就高。企业为了摆脱资产专用性的约束，可实施纵向一体化。16（2）产品规模经济性对纵向一体化的影响企业是否实施纵向一体化，还与产品的规模经济性有关。如果实行纵向一体化的上游或下游产品规模效益明显，而纵向一体化后只为自己生产这种产品，规模不可能很大，造成规模不经济而增加成本，这对纵向一体化是不利的。假设自己制造的成本与市场购买价格的差为C、纵向一体化后的管理费为B、交易费用为M，则企业是否应该实施纵向一体化取决于M与B＋C的比较优势。M﹥B＋C时可纵向一体化。如图4－2所示。17资产专用性K一体化战略市场购买费用M（K）C(K)+BC(K)图4－2资产专用性与企业一体化选择的关系B182．后向一体化诱因：（1）确保资源可得，降低原材料成本，保证原材料质量；（2）从上游产品中获取利润；（3）避免供应商的讨价还价威胁。如烟厂发展烟叶种植基地，肉食加工厂发展养殖基地。陈生的绿色环保一号土猪193．前向一体化诱因：（1）稳定销售渠道，以扩大市场，获取规模效益或提高竞争地位；（2）从下游环节中获利（提高资源性产品的附加值）；（3）避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务等。钢厂的产业链延伸，发展钢材深加工，做钢结构产品。宝钢已建成加工配送中心21家、鞍钢7家、武钢4家。204．纵向一体化的不利方面（1）投资大，需要资源多；（2）战线长，管理复杂；（3）生产能力平衡的矛盾；（4）需要调整时，缺乏灵活性。21三、多样化经营战略1.多样化经营战略的概念同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。分相关多样化和非相关多样化。222．相关多元化战略企业经营的多种产品或业务在价值链上有一定的战略匹配关系，即相关性。为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而采取的战略。其业务之间的相关性主要有：（1）技术相关；（2）市场相关；（3）资源相关；（4）市场技术相关。23相关多样化的作用：（1）相关多样化可以共享资源和生产经营活动。包括资源、技术、生产、营销等，以获得范围经济的效用；（2）可以传递核心竞争力。主要是技术和管理两方面的知识、经验及专业本领从一种业务转移到另一种业务，以增强竞争优势；（3）可以提高市场影响力。相关多样化可以是多点竞争方式，也可以是纵向一体化方式，都会强化主体业务的竞争地位，从而扩大市场影响力。24相关多样化经营的途径:(1)利用技术优势扩张，技术相关(2)利用生产能力扩张，技术相关(3)利用销售渠道扩张，市场相关(4)利用品牌优势，搞品牌延伸(5)利用垂直整合（纵向一体化）扩张，资源相关25相关多样化的职能配合:(1)市场策略配合共同营销策划。共同的售后服务。共享品牌战略的成果。联合采购。26(2)作业配合共同进货。设备的综合利用。原材料的综合利用。共同的技术。共同的管理和后勤。273．非相关多样化战略经营的多种业务之间不存在相关性。它主要是通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现成本节约。财务经济性的两种途径：一是有效的内部资本配置（内部扩张）；二是收购其他公司并重组（外部扩张）。如海尔做家电，也做物流；春兰做空调，也做汽车。28非相关多种经营的优点：（1）分散行业风险，追求收益稳定；（2）提高知名度，从而提高竞争力；（3）充分利用某些资源，产生协同效应。（4）战略组合时，有利于幼童业务的发展。29非相关多种经营的缺点：（1）技术复杂，集中优势难以形成。（2）上层管理者经验不足，精力容易分散。（3）分权管理，容易失控。（4）内部差异性大，协调困难、管理难度大。（5）资源分散、规模经济难以形成。30企业为什么要搞多样化经营：多样化经营风险大，缺点不少，但许多企业还是要搞多样化经营，特别是大型跨国公司，多数采用多样化经营战略。原因有两个方面：外部原因、内部原因31（1）外部环境原因法律管制。反垄断法、税法。政府产业结构调整。行业进入成熟或衰退期，企业需要逐步退出转行。需求多样化，企业要满足不同用户要求。32（2）内部原因企业经营状况不佳，尤其是公司还有资源。未来现金流的不确定性。现有产品线已成熟，受到竞争威胁。资源富裕、寻找利用途经。为了分散风险，实施风险隔离技术。转移竞争能力的需要。新兴行业高利润的驱动。范围经济的需要，提高资源的利用率。经营者为了追求高报酬和劳动市场上的声誉，或为了减少管理风险。33实行非相关多样化经营战略的典型情况：缺少发展机会，但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。负债过重，希望调整资本结构。生产不平衡，能力季节性过剩。纵向一体化，提高资源性产品的附加值。34多样化经营的误区与防范：（1）误区可以分散风险的误区多样化只能分散行业风险。扩大经营范围，提高竞争地位的误区高技术行业需要管理者对市场需求具备较高的判断能力，也需要较强的技术开发能力；服务性行业是销售导向，销售人员的流动性大，由于销售人员的流动性可能会带走许多客户；非相关多样化需要大量投资。追求高利润的误区利润平均化趋势。收益递减原理。（图4－3，图4－4）35符号：MBC-----边际管理成本曲线MVA-----边际附加值曲线MVAMBCD1D0D2多样化程度图4－3企业多样化经营的边际效应费用36符号：MBC1-----边际管理成本曲线1MBC2-----边际管理成本曲线2MVA-----边际附加值曲线MBC1MBC2MVAD1D2费用多样化程度图4－4管理创新效应37（2）防范根据自己的实力发展多样化经营经济实力、管理能力、研发能力等。围绕核心竞争力发展多样化经营无形资源是形成核心竞争力的重要资源，它的灵活性强，更容易用于不相关多样化。建立有效的战略监控机制管理者可能导致过渡非相关多样化经营，必须通过有效的战略监控机制予以控制。38图4-5企业整合战略炼钢A炼钢B机械炼铁轧钢电子设备非相关多样化横向一体化纵向一体化相关多样化矿业39四、发展型战略的实施方式一体化或多样化战略的实施有三种途径：内部成长、外部扩张和合资经营。401.内部成长方式公司依靠自身的力量实现公司的发展。（1）需要条件内部条件：资金条件技术条件人员市场占有率管理水平外部条件：行业处于不平衡状态，竞争结构还不稳定原有企业的报复行为的成本高或效果不佳进入壁垒不高41（2）优缺点优点：风险相对小；资源共享性强；有利于积累学习能力；有利于企业文化建设。缺点：受资金的限制，规模小；发展速度慢；靠自行研发，科研成果的商品化程度低；实施不当，投资难以补偿。422.外部扩张——并购(1)合并两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合。包括技术、人才、设备设施、市场（渠道、网络）的整合。(2)收购一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其控制之下。