实用项目管理

实用项目管理主讲老师：娄萌咨询经理：王先生15939025886大中华培训网址：：0371—53797826大中华培训网为您提供最精准的培训课程咨询经理：王先生15939025886◆武汉大学经济学硕士，中国人民大学人力资源管理（在读）博士。专业培训导师，实战型人力资源专家。美国情景领导力研究中心认证的中文培训师，香港光华管理学院、香港人力资源认证中心特聘讲师，中国管理培训网高级讲师。主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升、企业绩效与薪酬制度设计。◆曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。其主讲的中层干部执行力提升系列课程更是受到TCL、长城国际、广州本田等中外大型企业的一致好评。◆培训咨询的客户有：美的电器、华强三洋、胜美达电子、奥林巴斯、万信达集团、伟易达集团、松下电器、山田特殊技术、苏宁电器、远洋宾馆、慧谷集团、湖南三一重工、宁波大红鹰实业、香港亿源机电、秦皇岛金海粮油，广东工商银行等。其培训风格注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。◆主要作品有：（VCD教学光盘）《部门经理如何选、育、用、留人才》《经理人如何用绩效管理提升部门业绩》《中小企业如何形成优秀的企业文化》娄萌先生简介咨询经理：王先生15939025886课程结构第一单元：项目管理的概念和知识体系第二单元：如何从“开始到结束”管理一个项目？第三单元：如何保障项目取得预期效果？第四单元：项目管理常用工具第一单元项目管理的概念和知识体系咨询经理：王先生15939025886问题的导入什么是项目？你能给它下个定义吗？什么是项目管理？定义又是什么？你能举出身边有关项目及项目管理的实例吗？项目管理与企业战略项目管理战略管理项目管理选择做哪些项目支持战略目标的实现项目管理的精髓系统受控什么是项目或项目的内涵是什么？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的维护？哪些是项目？项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性–一次性不意味着项目历时短。–项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。–市场机会稍纵即逝——一次性–项目团队的临时性。独特性：一个方案实施两个企业，两个项目？渐进明细–厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计咨询经理：王先生15939025886我们可以这样理解项目有一个将根据某种规范完成的特定目标有确定的开始和结束日期有经费限制消耗资源（如资源、人员、设备）国际化标准组织（ISO）采用的项目定义（ISO10006）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有特定的开始和结束日期、相互协调的独特活动集合。大型项目（Programs）–统一管理的一组相互联系的项目–有时也包括持续运作的成分–大型项目经理（ProgramsManager）–国家自然科学基金委管理、遴选项目–期刊、报纸是大型项目，每期是一个项目–ProgramManagement&ProjectManagement子项目（Subprojects）–基于项目过程的子项目，如某一项目阶段–根据人力资源或技术划分的子项目项目投资管理：项目的遴选–ProjectPortfolioManagement与项目相关的概念标准和规则–是否强制执行？–标准转化为规则，如关键路线法–规则在不同层次上遵循国际化–货币–时差文化影响社会—经济—环境影响的持续性–川藏公路对西藏的经济和生态的影响–项目的日常管理只是项目成功的必要条件，非充分条件。外部环境对项目的影响要素咨询经理：王先生15939025886什么是项目管理为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。项目管理的知识与实践一般管理的知识与实践应用领域的知识与实践项目管理知识体系（PMBOK2000）（项目，项目过程）项目专家企业对象知识体系（企业生产流程，产品生产流程）生产专家新产品专家企业技术师（技术员，工程师）行业专业技术知识（建筑技术，IT行业技术）技术专家项目技术主管（结构工程师，IT系统工程师）全能项目经理（懂项目、管理、技术、企业产品生产流程）项目技术领导（设计师）企业业务领导IT项目经理（缺少生产流程知识）企业行政领导企业管理者（车间主任）普遍管理知识体系（组织论，行为学，经济学）管理专家项目职能管理者（预算师，合同师，进度计划师）项目管理的人脉网络项目管理三要素之间的关系目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素第一层：范围（功能）第二层：范围、成本第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意项目成功的不同层次所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望。看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。–范围、时间、费用、质量–人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？项目管理九大知识体系项目管理4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划实施4.3整体变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划编制5.3范围定义5.4范围核定5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3历时估算6.4进度计划编制6.5进度计划控制7.项目费用管理7.1资源计划编制7.2费用估算7.3费用预算7.4费用控制8.项目质量控制8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织的计划编制9.2人员获取9.3班子组建10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理收尾11.项目风险管理11.1风险识别11.2风险管理计划编制11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监控12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾第二单元如何“从开始到结束”管理一个项目？项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。（产品过程）不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命期。项目管理过程一般归纳为五个过程组–启动–计划–实施–控制–收尾过程、阶段和生命期明确项目的环境和约束明确项目的目标与范围界定对候选项目进行可行性分析选定项目启动阶段公司战略发展规划公司经营管理目标公司市场需求变化客户的反馈相关或联盟企业的要求企业外部人的建议其它启动阶段-----项目的来源头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期启动阶段------项目选择的方法头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。–提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。–提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。–提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。–提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目–提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。想象力的训练一个和尚上山与下山–早晨出发–一天上山，一天下山问：–两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？–若有，如何证明？换一个角度游，你就是第一！！！想象力的训练技术可行性成本可行性规章制度可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面启动阶段----项目的可行性分析要素加权分析方法的举例优选矩阵的结构优选矩阵的举例总经理核准所有资料保存备份应急候补备份人选资料组织评议小组分析项目特点编制项目管理要求部门推荐人选小组进行评议评议结果审核下发评议结果单位或个人接受确认启动阶段----项目管理者的选择基本素质项目经验资质技术实力项目管理能力规划能力品质经验培训指导力控制力项目管理者的基本资格要求项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观分析较为普遍。启动阶段-----项目的立项启动阶段----目标制定的SMART原则S（specificresults）：即规定一个具体的目标M（measurable）：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量A（accepted）：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受R（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T（time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果项目章程（ProjectCharter）的编制–项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命–项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。项目立项结束的标志界定项目目标并分解为一系列的活动明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划制定项目团队的组织结构和沟通计划制定项目的质量保证计划制定项目的风险管理规划计划阶段计划编制过程来自启动阶段（图3－4）计划编制过程核心过程来自控制阶段（图3－7）到实施阶段（图3－6）辅助过程（组）时间6.1活动定义范围5.2范围计划编制范围5.3范围定义成本7.1资源计划编制时间6.2活动排序时间6.3活动历时估算成本7.2成本估算风险11.1风险管理计划编制时间6.4进度计划开发成本7.3成本预算整体4.1项目计划制订质量8.1质量计划编制人力资源9.1组织的计划编制人力资源9.2人员获取采购12.1采购计划编制采购12.2询价计划编制沟通10.1沟通计划编制风险11.2风险识别风险11.3定性风险分析风险11.4定量风险分析风险11.5风险应对计划编制组织、实施项目跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更进行控制执行与控制阶段实施过程实施过程辅助过程（组）到计划编制过程（组）（图3－5）到收尾过程（组）（图3－8）来自实施过程（组）（图3－7）整体4.2项目计划实施采购沟通人力资源质量采购采购8.2质量保证9.3班子开发10.2信息发送12.5合同管理12.4资源选择12.3询价控制过程控制过程到计划编制过程（组）（图3－5）到收尾过程（组）（图3－8）来自计划编制过程(组)（图3－6）辅助过程（组）沟通10.3绩效报告整体4.3综合变更控制范围5.5范围变更控制范围5.4范围验证时间6.5进度计划控制风险11.4风险应监督和控制质量8.3质量控制成本7.4成本控制到执行过程（组）（图3－6）每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同