6战略

【掌握】1．战略分析的几种基本方法。2．战略的类型。【熟悉】1．战略的含义。2．战略规划的步骤。【了解】1.战略的层次。引例:联邦捷运公司的未来发展战略p138问题：怎样制定战略，制定什么样的战略以及如何实施才能保持竞争优势？一、战略的含义1、战略的含义p139战略（Strategy）是通过有效地组合组织内部资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化。第一节战略及战略规划战略制定的关键——怎样创造竞争优势战略的意义战略代表重点的选择战略界定了组织在环境中的生存空间战略建立在相对的竞争优势上，其用意亦在建立长期之竞争优势战略运作要维持与外界环境的动态平衡战略是对资源与行动的长期承诺战略雄心与落实执行是必要条件曹操称雄的战略奉天子以令不臣----政治战略修耕植----经济战略畜军资----军事战略战略规划的成功例子美国IBM公司（国际商用机器公司）的成长：20世纪40年代，当时电子计算机被认为是用于科学计算的高速运算工具，但IBM创造者托马斯•沃森以其远见卓识预见到，计算机最主要的用途是数据处理领域，为IBM制定了新的战略：集中力量研制高效和廉价的、用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务的计算机，53年率先推出商业数据处理用计算机。这一战略使之发展成为世界上最大的计算机公司。战略规划失败的例子：教材LG的经营转型：1958年创办的一家电扇生产商，最初的品牌“乐喜—金星”(Lucky-Goldstar)，95年更名为LG公司“生活真美好”（Life’sGood)多元化经营已延伸到家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等方面，其中包括竹盐牙膏等日用品电信战略的失败经历：金融危机后转投电信产业，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统，造成公司股票暴跌；竞争对手三星公司则经品牌塑造成为韩国电子产品制造商第一。优势：核心技术和设计经营确立使命和目标外部环境分析内部条件分析战略制定分析战略形成战略实施与控制二、战略规划过程P140诺基亚不断更新的企业目标92年----以电信为主导，专注，全球化，增值；96年----在最具吸引力的电信市场占领导地位；99年----在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色；未来----将互联网装入毎个人的口袋。公司战略生产战略财务战略人力资源战略市场战略公司层次职能层次三、战略层次p141事业1战略事业2战略事业3战略事业部层次公司层战略：对组织的长远成长与发展进行管理，代表未来发展方向；注重各事业单位间的资源分配与互补综效。“做正确的事情”事业层战略：在行业中进行有效竞争；考虑如何在特定的市场上获取竞争优势。职能层战略：改善组织部门创造价值的能力；偏重于职能部门的短期战略计划。“正确地做事”一、产业竞争分析P143哈佛教授迈克尔·波特(MichaelE.Porter)的五力分析现有竞争者的竞争力购买者的议价能力供应商的议价能力潜在进入者的进入威胁替代产品的替代威胁迈克尔·波特：竞争战略之父第二节战略制定分析潜在的进入者替代产品或服务的威胁进入威胁替代威胁供方的竞价实力买方的竞价能力购买者现有竞争者竞争强度供应商的力量影响行业竞争的5种力量案例：动荡的航空业1978年这个行业在解除管制之前，美国的航班被规定路线和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。问题：1、利用波特的五种分析模型对航空业作一综合分析。2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。二、公司状况分析(SWOT分析）p145SWOT分析——确认组织现有的优势与劣势、面临的机会与威胁。S、W：强项和弱项源于组织内部的资源分析O、T：机会和威胁源于组织外部的环境分析环境中的机会组织的资源组织的机会环境分析包括：宏观经济环境和行业背景两个层面消化药的市场竞争西安杨森的吗叮啉：“胃动力药”消化酶：酵母片，“助消化药”江中健胃消食片：“日常助消化药”第一品牌案例:金汤宝公司的变革金汤宝公司在最近几年发现，随着消费者放弃高脂肪的加工食品，转而追求低脂肪、低盐分的健康食品，公司主打产品（比如浓缩汤羹）的需求量大幅下降。通过对环境的分析，公司认识到，食品市场中的有机健康食品领域增长很快，与公司产品形成竞争的各种方便食品也在增加。还发现三个增长机会：1、在增长的健康和运动饮料市场中，公司的V8果汁占据了有利地位；2、调味汁市场的增长势头良好，公司有自己的强势竞争产品；3、在巧克力产品市场，公司旗下的Godiva品牌销量持续增长。对公司内部资源和能力分析的结果发现，公司的劣势：主要有安置职工的费用要比竞争对手高很多，由于生产机器陈旧导致生产的成本过高等。同时，公司文化十分保守，人们都害怕承担风险，不利于开发新产品。公司的优势：公司拥有显著的食品生产的规模经济，还拥有行业一流的研发部门，开发新食品的能力十分强大。由此认为，（1）公司必须使核心产品重新获得竞争力，并对现有产品进行改进或彻底更新；（2）还要扩大在健康和运动饮品、快餐等细分市场的业务。潜在优势设计合理的战略强大的产品线广泛的市场覆盖面具备的生产能力良好的营销技巧良好的物料管理系统研发能力和领导能力充足的人力资源品牌声誉差异化的成本优势恰当的管理风格、组织结构、控制系统战略变革的管理能力潜在机遇核心业务能否拓展开发新的细分市场扩大产品范围增强成本优势或者差异化优势增加新业务,实现多样性发展进入国外市场、相关业务领域在新领域的研发能力前向、后向垂直一体化克服进入壁垒削弱竞争对手的能力在新领域中进行品牌拓展实现市场快速增长的能力SWOT分析问题列表潜在劣势战略设计不合理陈旧且狭窄的产品线生产成本上涨研发创新能力下降不良的物料管理系统没有良好的商誉人力资源不足缺乏品牌声誉没有正确的发展方向公司没有方向性部门之间明争暗斗企业控制力薄弱组织结构和控制系统不合理激烈的冲突和勾心斗角潜在威胁核心业务受到攻击国内、国外市场竞争加剧消费者偏好发生变化进入壁垒减少出现了新产品或者替代产品行业内竞争对手增多出现了新的行业竞争形式被兼并的可能性人口统计因素发生变化经济因素发生变化经济发生衰退劳动力成本上涨市场增长速度下降SWOT分析问题列表竞争对手的优势和劣势检查表：创新（技术、研发、服务）制造能力（成本、设备、原料、工人的态度、生产能力）财务（获得资金）管理（管理人员的质量、文化、战略）营销（产品声誉、差异性、品牌认知度、广告、顾客服务/产品支持）顾客基础（规模、忠诚度、市场份额）戴尔内外交困加速去PC化挑战：个人电脑增长乏力，PC价格崩溃的趋势市场地域上不够多元，过份依赖美国本土过份追求性价比，产品不酷，品牌身份模糊管理你的职业生涯：进行个人SWOT分析评估你个人的长处和短处。识别职业生涯的机会和威胁。列出2-3个你感兴趣的行业，批判性地提出其面临的机会和威胁。描绘未来5年职业生涯的目标。包括找一份称心的工作，希望工资水平多高等。描绘未来5年职业生涯行动计划。为了实现你期望的职业生涯目标，你需要做什么？大学生职业生涯规划参考：黄俊毅等编著.《大学生职业生涯规划》.清华大学出版社，2010年古典，刘璟煜.《拆掉思维里的墙——原来我可以这样活》.中国书店出版社，2010年罗伯特C里尔登等著.《职业生涯发展与规划》（第3版）.人大出版社，2010年教材第八章：职务设计与人力资源管理p207岗位招聘条件，p222霍兰德职业性向理论三、公司业务组合分析p146也称波士顿矩阵通过三个方面来衡量每个部门的情况：（1）销售量（2）市场的发展情况（3）这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金瘦狗问号明星现金牛市场份额占有率“撤退”“发展”“维持”“收获”高高低低市场成长率公司业务组合分析如何产生4个基本战略波士顿矩阵(BCG)模式金牛：资源提供者，企业主角明星：资源享用者，未来接班人问号/幼童：资源耗用者，努力培养成为明星，是否能成功需视情况而定瘦狗：资源耗用者，应予舍弃四、产品生命周期分析p1471、导入期：第一个进入者，产品的价格很高因而利润高，但风险也高2、成长期：开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战3、成熟期：市场开始衰退，只有从其他竞争者手中才能赢得市场份额4、衰退期：大多数投资者开始缩减投资，有一些退出一、公司层战略p148（一）增长战略1.集中战略即企业集中于一个产品或一个产业、一个市场、一种技术方面积极扩张。如超市或快餐业2.一体化战略即垂直一体化战略，是对现有的事业线向前或向后地扩展以增大经营规模。包括：前向一体化和后向一体化第三节层级战略前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。如：制药公司收购药品销售公司后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。如：汽车公司兼并汽车零部件厂3.分散战略即多元经营战略，企业从当前的事业线扩展到其他有关联或无关联的产业与部门。包括：相关性分散和非相关性分散02年可口可乐与雀巢联合成立“全球饮料合作伙伴公司”，发展非碳酸饮料吉列公司的战略：寻找一个剃须刀市场正在形成的国家，和当地的剃须刀生产企业建立战略联盟，购买该企业半数以上的股份，投资进行能够产生巨大影响力的市场营销活动，然后建立一个现代化工厂，为当地的市场生产剃须刀和其他产品。目前，吉列共在20多个国家开办了54个工厂。05年4月美国三大投资公司参股联想，德克萨斯太平洋集团等向联想提供3.5亿美元的战略投资，以供其收购IBM全球PC业务之用，占联想股权12.4%实现增长战略的途径:战略联盟p149（二）稳定战略指企业试图维持现有状况，或者逐步慢慢地成长。（三）收缩战略转变战略：是通过对企业进行重组，以扭转销售额和盈利下降。节流战略：包括剥离战略和清算战略，是对企业的部分出售或全部出售。如：IBM出售PC业务（四）混合战略针对不同的事业单元，分别采用增长、稳定以及转变和节流等战略，同时实行两种或两种以上战略的形式。如：家乐福在中国区加快开店；在日本的8家大卖场出售给日本的Aeon集团；在墨西哥的所有资产，包括29个大卖场和2个在建项目出售；出售了西班牙、阿根廷和巴西的57家超市及在葡萄牙的22%的股份；而在意大利、法国、希腊和波兰则通过内部收购和加盟稳定其市场地位差别化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本战略优势三种通用竞争战略二、事业层战略p150竞争战略（一般性战略或通用战略）p1511、成本领先（overallcostleadership）是以尽可能低的成本把“可以接受”的产品提供给顾客。战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。要求建立起大规模的高效生产设施，尽量压缩各项管理费用，使单位成本价格低于竞争对手。如：美国的麦当劳快餐、西南航空公司沃尔玛的天天低价策略美国沃尔玛的商业策略和管理战略主要是使用了为顾客提供天天低价的策略，在超市里，他们还为顾客提供在大卖场里没有的便利，这一点就有别于它的竞争对手。2、差异化（differentiation）是企业以产品的独特的特性为顾客创造价值。通过产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等区别于竞争者顾客，使对产品的偏爱而愿意接受较高的价格。如：时装与汽车3、目标集聚(专一经营战略)（focus）p154是企业为满足某个特定群体的需求而设计的生产产品和服务的战略。实质是开发一个较狭窄的市场而不是