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第一章薪酬设计薪酬设计系统通过对薪酬项目的设定和管理，帮助企业在线完成各岗位价值评估，在线生成五级月薪工资表、固定工资和绩效工资表，实现远程互动，并提供针对营销人员、客服人员、财务人员、高管人员等岗位的个性化薪酬方案设计，大量节省了繁复的计算时间，避免了人为错误。薪酬管理模块主要是针对员工和企业来进行设计的，实现以岗位工资为主，对每个岗位设计它的工资标准，以岗定薪，岗变薪变。同时薪酬管理对企业员工还起到激励团队的效果，并全面灵活的适合各行各业。（薪酬设定）设计企业薪酬管理模块时必须有以下五个薪酬设计，这五个薪酬设计包含：普通人员薪酬设计（五级薪酬制）、营销人员薪酬设计分为菲尔德薪酬设计一和菲尔德薪酬设计二、客服人员薪酬设计、财务人员薪酬设计、高管人员薪酬设计。一、岗位价值评估岗位价值评估是指在工作分析的急促上，根据本流程，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对应价值，并以此简历岗位价值序列，是企业薪酬设计的核心依据。岗位价值评估通过对企业内各个岗位对组织影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决和环境条件七个方面的横向比较，计算出的内阁岗位的相对权重，通过该权重可以直观地得到每个岗位对于企业价值度；五级薪酬法就是依据这个价值度计算出每个岗位的相对薪酬。1）点击“操作菜单”栏中“薪酬设计”项下岗位价值评估。如下图所示：以上所有信息是在企业组织架构管理中进行添加的，一般情况由人事专员来进行对企业组织架构的管理。假设企业规模是“1亿-10亿”，员工数是“100-500人”，以“会计岗”为示例岗位，进行岗位价值评估，步骤如下：1、对第一个要素——“对组织的影响”进行设置对组织的影响程度按照从上至下，从左至右的顺序依次递增，即第一列第项为最小影响的描述，第一列第二项较第一项影响力稍大，依次递增。本示例“会计”岗位属普通专业人员，属于D级岗位或“专家影响”，定位于第四级“执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作，对工作领域有些影响”，选择第四级，然后点击；2、对第二个要素——“管理”进行设置本示例岗位“会计”不承担任何管理职责，下属人数为0，所以选择第一行，然后点击；3、对第三个要素——“职责范围”进行设置从工作独立性来说，本示例岗位“会计”属于“职责遵循常规的方法和实践”；从工作多样性来说，本示例岗位“会计”属于“一些同类工作”，所以做出以上选择；作为本示例岗位“会计”岗而言，“仅仅了解组织内其他职能领域”从程度来说，选择第一项，然后点击；4、对第四个要素——“沟通”进行设置本示例岗位“会计”岗位的沟通仅仅需要具备基本礼仪和交换信息即可，所以沟通能力只要求“普通”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率虽然较多但并非每天，选择“经常”，然后点击；5、对第五个要素——“任职资格”进行设置本示例岗位“会计”岗位要求的教育背景都是大学，经验一般至少6个月，熟悉会计岗位的标准化工作流程，然后点击；6、对第六个要素——“问题解决”进行设置本示例岗位“会计”岗位并不是一个要求创新的岗位，所以在创造性方面只需选择“一般改进”即可；会计岗的日常操作规范还是比较清晰，只有在碰到关键问题时才需界定，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题有限难度，需要若干分析”，然后点击；7、对第七个要素——“环境条件”进行设置本示例岗位“会计”岗位的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策风险和工伤风险，亦选择“普通”即可，（薪酬资产）8、点击，则得出该岗位的岗位价值评估得分，如下图所示：附录：中层、决策层岗位价值评估示例为便于用户理解，按同样企业规模和人员数量，增加中层、决策层各一个岗位的价值评估示例。（薪酬合并）中层岗位价值评估示例：以“财务经理”为示例岗位，进行岗位价值评估，步骤如下：1、第一个要素——“对组织的影响”“财务经理”岗位为部门负责人，属于C级岗位或“专家影响”，定位于第八级“执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）”，选择第八级；2、第二个要素——“管理”本示例岗位“财务经理”承担部门管理职责，下属人数为1-10，下属中包括专业人员但不包括管理人员，所以选择第二行第二项；3、第三个要素——“职责范围”从工作独立性来说，本示例岗位“财务经理”属于“职责追随战略目标战略性受控”；从工作多样性来说，本示例岗位“财务经理”属于“领导一个职能部门/业务单位”，所以选择第五行第六项；第三个要素（补充）——“职责范围加分”对于本示例岗位“财务经理”而言，“需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识”，所以选择第三项；4、第四个要素——“沟通”本示例岗位“财务经理”的沟通需要影响他人并与人合作，所以沟通能力要求“重要”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率为有规律但非每天，选择“经常”，所以本示例岗位“财务经理”此要素选择重要、内部、经常沟通；（薪酬管理）5、第五个要素——“任职资格”本示例岗位“财务经理”要求的教育背景为大学，经验一般要求5-8年，具有财务技术的专门经验或广泛的职能经验，所以选择第四行第五项；6、第六个要素——“问题解决”本示例岗位“财务经理”不需过多创新，所以在创造性方面只需选择“对现有的方法和技术进行改进和发展”；财务经理岗的日常操作规范相对有些难度，需要分析和调查，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题难需要分析和调查”，所以本示例岗位“财务经理”此要素选择第三行第四项；7、第七要素——“环境条件”本示例岗位“财务经理”的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策风险与工伤风险，亦选择“普通”即可，所以此要素选择第一行第一项。由此得到，本示例岗位“财务经理”的岗位价值评估总分为506分。此分值仅为示例，各用户应结合企业自身对财务经理的要求做出不同的选择。决策层岗位价值评估示例：以“常务副总”为示例岗位，进行岗位价值评估，步骤如下：1、第一个要素——“对组织的影响”本示例“常务副总”岗位属组织首脑，属于A级岗位，定位于第十二级“在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个组织的业绩有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑”，选择第十二级；2、第二个要素——“管理”本示例岗位“常务副总”承担组织首脑管理职责，下属人数为51-200，下属中既包括专业人员又包括高层管理人员，所以选择第四行第四项；3、第三个要素——“职责范围”从工作独立性来说，本示例岗位“常务副总”属于“职责追随组织目标由公司的执行总裁控制”；从工作多样性来说，本示例岗位“常务副总”属于“组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作。”，所以选择第六行第九项；（薪酬相关）第三个要素（补充）——“职责范围加分”对于本示例岗位“常务副总”而言，“需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识”，所以选择第四项；4、第四个要素——“沟通”本示例岗位“常务副总”的沟通对整个组织都有重要的影响，所以沟通能力要求“极重要”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率为每天，选择“持续”，所以本示例岗位“常务副总”此要素选择极重要、内部、持续沟通；5、第五个要素——“任职资格”本示例岗位“常务副总”要求的教育背景为大学，经验一般要求12-16年，要求极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验，所以选择第四行第七项；6、第六个要素——“问题解决”本示例岗位“常务副总”大量创新，所以在创造性方面选择“带有显著发展的性质”；常务副总岗的日常操作规范需要复杂的大量的分析和详细调查，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题复杂需要复杂的大量的分析和详细调查”，所以本示例岗位“常务副总”此要素选择第六行第五项；7、第七要素——“环境条件”本示例岗位“常务副总”的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作有一定的政策风险与工伤风险，需选择“高”，所以此要素选择第二行第一项。由此得到，本示例岗位“常务副总”的岗位价值评估总分为780分。此分值仅为示例，各用户应结合企业自身岗位情况做出不同的选择。如何进行岗位价值评估修改？认为岗位价值评估中某些设置有偏差，需要进行修改的，点击岗位后面的操作栏中的，回到岗位价值评估的第一步，重新开始岗位价值评估。二、薪酬项目总揽系统主要针对企业中不同类型的岗位提供了共5个大类的薪酬设计方法，这些方法包括：点值法、菲尔德薪酬法一和二、客服人员薪酬设计、财务人员薪酬设计、高管人员薪酬设计。薪酬项目总揽的主要功能是将企业设计的所有薪酬项目进行归类、汇总显示出来。想要查看项目时，直接点击报表下面的设计表名称即可。三、五级薪酬制设计说明：薪酬设计包含以下五种薪酬设计方法：点值法/五级薪酬制：主要适用于普通员工，但是以下的财务、客服人员的设计需在五级薪酬制中提取数据。菲尔德薪酬法：主要适用于营销人员的薪酬设计，销售团队是企业的核心团队，其工资结构的特殊性，决定针对营销人员薪酬设计方法具有多样性，不同行业、不同销售模式、不同站了导向需采用不同的营销人员薪酬设计方法，请结合企业实际情况进行准确的选择。客服类薪酬设计：主要适用于客服体系的企业，至少有客服经理和客服专员两个岗位。财务类薪酬设计：主要适用于专业财务人员，由于财务人员在企业的位置比较敏感，同时企业系统改岗位人员稳定。但财务岗位属平路型或下山型岗位，其晋升通道有限，晋升速度较慢，只能在绩效薪酬设定时予以考虑，因此在本薪酬设计系统中将财务人员的绩效工资划分为三级，以让财务人员不能得到职位的晋升，亦能得到薪酬的提升。1、添加薪酬项目1）如何进行“五级薪酬制”的薪酬设计，首先要添加薪酬项目，点击，如下图所示：2）点击按钮，保存该薪酬项目。如下图所示：3）点击按钮，进行薪酬设计。如下图所示：什么为导出Excel功能？选择功能，将所有的岗位价值评估得分以EXCEL表的形式导出到用户电脑中，进行保存。（此数据进行保存时，请尽量不要使用其他下载软件。直接在以下页面进行保存选择路径即可。）2、添加岗位1）点击按钮，进行添加岗位。如下图所示：2）点击按钮，添加完成，若添加岗位未完成岗位评估，请给岗位进行岗位价值评估设计。3）点击进入“岗位层级级差设置信息”列表，进入下一个环节。当完成岗位价值评估后，点击时，本系统会自动进入“分层级”步骤，进入岗位层级级差设置环节，即系统会自动按照用户企业目前所有岗位的价值评估得分进行分层级，此时会出现系统默认的各层级级差：3、分层级1）、确定级差（一般建议按系统默认级差操作）说明：如果用户实在必需调整级差，必须同时满足两项原则：A)决策层级差高层级差中层级差基层级差B)决策层级差基层级差×2。2）点击，系统自动进行分层级。得出如下图所示的层级分布图，显示企业目前的层级数量、各级的岗位价值最小值、岗位价值最大值、各层级平均值、各层级所包含岗位。此步亦可点击功能，将分层级结果以EXCEL表格形式保存在用户电脑内；若对此步结果有异议，则可点击回到“岗位价值评估”中重新设计。3）、点击，进入“标杆岗位”设置环节。4、选取标杆岗位1）设定标杆岗位用户通过标杆岗位的选取，确定标杆岗位价值量系数，从而可得出各层级工资，即将前四步所得的岗位价值评估得分转换为可量化的薪酬数据。标杆岗位必须至少设定两个，一个是决策层岗位，一个是员工层岗位，如下图所示：说明：决策层指企业副总经理及以上级别的岗位，该类型岗位必须能参与企业战略经营决策；员工层标杆岗位可从基、中层员工进行选择，此类标杆岗位必须满足如下条件：A）公共型岗位，在市场上有可类比的岗位；B）为用户所在企业常设性岗位；C）易理解性；D）正职岗位；建议用户可采用以下标杆岗位：会计、出纳、文员、行政经理等；员工层标杆岗位可选取1-3个，再从中进行选择；标杆岗位年度现金总收入指该岗位过去一整年所有