5企业总体战略

•主要内容：•5.1密集性成长战略•5.2一体化成长战略•5.3多元化成长战略•5.4国际化经营战略•5.5企业成长战略的实施方式•5.6收缩撤退战略第五章企业总体战略企业战略的三个层次•最高层次：企业总体战略（公司战略），主要决定企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。•第二层次：企业竞争战略（经营战略），主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段的问题。•第三层次：职能战略，主要研究不同职能部门如何更好地为企业总体战略和竞争战略服务,以及提高组织效率的问题。企业总体战略的分类•1.成长战略（也称发展战略）–密集性成长战略–一体化成长战略–多元化成长战略–国际化经营战略•2.收缩撤退战略–剥离–抽资转向–清算5.1密集性成长战略（IntensiveGrowthStrategy）•也称专业化成长战略、产品-市场增长战略•主要特点：•1.企业在产品或业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；•2.基本不涉足新的业务、市场领域，靠扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率、增强竞争优势而实现的。•应用这一战略的成功企业：沃尔玛、可口可乐、麦当劳密集性成长战略的分类•1.市场渗透（marketpenetration）战略–是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，提高市场份额。•2.市场开发（marketdevelopment）战略–是指用老产品去开发新市场。•3.产品开发(productdevelopment)战略–是通过改进和改变产品或服务而增加销售。进行产品开发通常需要大量的R&D费用。现有产品新产品现有市场1.市场渗透3.产品开发新市场2.市场开发多样化密集性成长战略的优点企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低由于重复做某件事次数的增加，人们可以从中学到更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本有利于企业形成较强的核心竞争力和持久的竞争优势，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。密集性成长战略的缺点将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，这相当于“将所有鸡蛋放入一个篮子里”。一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。5.2一体化成长战略（IntegrationGrowthStrategy）•是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化战略的分类•1.前向一体化战略(forwardintegration)–经营业务向销售方向（终端用户）扩大。•2.后向一体化战略(backwardintegration)–经营业务向供应方向扩大。•3.横向一体化战略（horizontalintegration）–对同行业的竞争者进行联合或购并。后向一体化前向一体化或上游一体化或下游一体化图5-1纵向一体化示意图上游本生产阶段下游零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化零部件供应原材料生产机器设备生产原材料供应示例：福特汽车后向一体化发展战略•美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过后向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。•据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了！一体化成长战略的优点(4)(1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性(2)便于加强成本和质量控制(3)发展规模经济和降低交易费用(4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透一体化成长战略的缺点(3)(1)管理的复杂性增加，可能导致管理的效率下降和管理费用的增加(2)风险集中且灵活性下降(3)不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制5.3多元化成长战略•多元化（diversification）成长战略，又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的、与原有产品或业务。•换言之，是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。•多元化成长战略主要包括两种形式：•1.相关多元化战略（同心多元化战略）•2.非相关多元化战略（复合多样化战略）相关多元化战略•是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品（业务）在价值链上形成有价值的战略匹配关系，它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一经营活动。•例如：海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器，各类物品在物资采购、生产技术、管理、市场营销等方面具有高度的相似性或同质性，并可共用多种资源。•需要指出：纵向一体化战略战略由于其基于产业链延伸的特征，有时也被看成是相关多元化的一种特殊形式。非相关多元化战略•是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。•例如，美国GE公司从原来生产电灯泡开始发展成为经营家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等业务的综合性企业。当杰克·韦尔奇（JackWelch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。通用电气公司管理多元化经营的方式美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（SpecializationRatio，SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营）：SR95%主导产品企业（低度多元化经营）：95%SR70%相关联多元化企业（中度多元化）：SR70%且有相关性无关联多元企业（高度多元化）：SR70%且无相关性企业多元化程度的测量多元化成长战略的动因及优点•1.能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。–犹如“将鸡蛋放入多个篮子”–“东方不亮西方亮”•2.拓展企业的成长发展空间•3.增强企业市场实力和竞争优势•具体说来，相关多元化成长战略在获得产品、业务范围间的范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。•而非相关多元化成长战略在分散行业风险、获取企业经营稳定性方面更胜一筹。实行多元化战略的局限性•1.开发、创新的代价可能会增大•2.对管理人员和技术开发人才的要求很高•3.管理复杂性增加•4.企业资源分散–“多元化陷阱”——“东方西方全不亮”–多元化战略失败的典型——巨人集团的兴起与破产视频剪辑：蒋锡培论远东集团的多元化战略视频剪辑：中国企业多元化问题5.4企业成长战略的实施方式•主要包括三种方式：•1.内部创业–就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。•2.兼并收购（并购，M&A）–包括兼并（Merger）、收购（Acquisition）–兼并，是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。–收购，是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。•3.战略联盟（StrategyAlliance）–企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。战略联盟的主要形式（1）•1.合资经营（JointVentures）–是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业。•2.少数股权投资（MinorityInvestment）和风险资本投资–少数股权投资是指一些企业购买其他企业的不超过50%的股份，在一定程度上参与经营管理，并谋取投资回报。–风险资本（VentureCapital）投资是指企业将一部分资金投资于获利高、风险大的企业或购买证券。战略联盟的主要形式（2）•3.特许经营（Franchise）–是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。•4.OEM（OriginalEquipmentManufacture）–是一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。–OEM最初始于汽车制造业。如丰田公司就有5000家协作厂，它们的任务就是为丰田公司提供标有TOYOTA的产品。–OEM成功的条件：具备外部卓越的制造能力和自身优秀的无形资产。即“别人的设备，自己的品牌”。视频剪辑：奇瑞汽车的发动机开发策略5.5收缩撤退战略•企业采取收缩撤退战略，基本上有三种方式可供选择：•1.剥离–是指将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进行进入该领域的企业。•2.抽资转向（收获战略，HarvestingStrategy）–企业在经营过程中，为了削减费用支出和增加现金流，往往中止或大量减少对某一经营领域或经济业务的投资。•3.清算–是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命。–清算通常是退出战略所选择的最后手段。市场份额开始收获战略清算现金流（-）（+）抽资转向战略对企业现金流的影响本章参考书目•战略管理[美]罗勃特.j.莫克勒国际文化出版公司（第七章p155－193）•公司战略教程格里.约翰逊华夏出版社（第六章）•战略管理刘英骥经济管理出版社（p150－173）•国外著名企业管理案例评析余箐广东经济出版社（第四章）•产业经济学苏东水高教出版社（第三篇）