5战略计划

第五章战略计划第一节计划概述程序规则使命战略目标政策规则程序规划预算战略层的战略决策政策层的管理决策操作层的业务决策战略决策管理决策业务决策一、计划的类型二、计划编制中需遵循的几个原则1、限定因素原则2、承诺原则：计划是对任务完成的承诺。3、灵活性原则：为应付不测事件，制定计划时要留有余地。4、导向变化原则。三、战略计划与战术计划战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，因此侧重于确定企业要做什么事（What）以及“为什么”（Why）要做这事；战术计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这事。战略计划编制的基本步骤第二节战略计划编制，确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制一.确定组织使命与目标确定业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。二、组织外部经营环境分析供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度组织对环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是迈克尔•波特（MichaelPorter）的“市场结构理论”，其要点是：在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。（1）五种市场结构因素波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量波特认为：①这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力。②合力的强度随产业、时间和环境而异。③在不同条件下，只有1〜2种作用力最强而成关键因素。④产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性。（2）波特理论的指导作用①识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点。②一个企业的竞争战略目标就是：A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；机遇和风险清晰化。三.组织内部经营条件分析（1）企业核心能力概念企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。它主要体现在以下几个方面：①企业的系统管理水平。②企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服务一体化能力等）③技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）（2）核心竞争力相对优势理论①要点：一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。②评价核心能力竞争力强弱的依据：A、占用性B、耐久性C、可转移性D、可复制性四、SWOT分析与经营战略选择1、SWOT分析分析并确定：组织外部环境的：机遇（opportunities,O）威胁（threats,T）及组织内部条件的：优势（strength,S）劣势（weakness,W）WO战略(扭转型战略)1、克劣补短战略2、业务转型战略O（机会）T（威胁）W（劣势）WT战略（防御型战略）1、市场防御或转移战略2、业务防御或转移战略SO战略（增长型战略）1、规模扩大化战略2、内涵发展型战略3、联合、兼并战略4、多样化经营战略ST战略（扬长避短战略）1、纵（横）向一体化战略2、同心多样化战略3、复合多样化战略S（优势）使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。2、经营战略组合的选择*四种经营战略组合的特点内部优势（S）内部劣势（W）外部机遇（O）SO：增长型策略可能将来最成功的策略，运用组织优势，去利用机会WO：扭转型策略利用机会，采取克服弱点的开发策略外界风险（T）ST:多种经营型策略使用优点去克服或避免恶兆WT：防御型策略紧缩开支，清理或合资企业3、三种基本竞争战略①总成本领先战略战略目标：大份额的市场占有率。主要壁垒：低成本优势。实施前提：较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济水平。管理重点：成本管理②特异性战略战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标。③目标集聚战略战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务。管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势。三种基本竞争战略间的关系差异化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。【案例应用】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”两家公司都通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们负责投资广告以建立、保持良好的品牌意识。并且，他们要求装瓶商必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），实现其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠诚使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。【思考题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？第三节现代计划制定技术简介（一）时间进度安排工具规划表甘特图网络计划技术（PERT法）（二）滚动计划法特点：远近结合，近细远粗，逐年滚动修正。（三）投入产出分析五年计划20022003200420052006新的五年计划20032004200520062007计划修订因素计划实际完成分析宏观政策外部环境内部环境一、滚动计划法：定期修订未来计划使长期、中期、短期计划相衔接，计划更符合实际，提高组织应变能力。二、网络计划技术（PERT法）简介1、原理：利用网络表示一项计划任务的进度安排和各项业务活动之间的相互关系。并在此基础上进行网络分析：1）计算网络时间。2）确定关键路线。3）必要时，进行网络优化。2、网络图的构成要素：1）活动（作业工序）用表示。2）事项（结点、网点、时点）用表示。3）路线：作业时间之和最长的哪一条路线称为关键路线。关键路线越多，表示效率越高，对管理的能力和水平的要求也越高。活动名称工期3、绘制网络图的规则1）有方向性：从左向右，不能反向。2）箭线无回路；无支线。3）二点一线4）顺序编号：从小到大，不能重复。5）源汇合一：一个网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。4、网络时间的计算1）结点时间计算#结点最早开始时间ES（其数值放入内，标在结点上方。）计算方法：前进法、加法、挑最大法。#结点最迟结束时间LS（其数值放入内，标在结点下方。）计算方法：后退法、减法、挑最小法。5、工序时差及关键路线的确定1）工序时差TF＝LS－ES2）将TF＝0的各结点连成的路线就是关键路线。6、网络计划的优化1）时间优化2）时间—资源优化3）时间—成本优化：①确定各个工序的可变费用变动率KK=(CM—CN)/(TN—TM)（元/天）CM—极限费用CN—正常费用TN—正常工时TM—极限工时②K值较大的工序为优先优化对象。课堂例题已知某项工程的作业程序及作业时间如下表作业程序ABCDEFGHI紧前工序——ABB(CD)(CD)EFG作业时间（天)455857545请(1)画出网络图(2)计算各结点的Es和Ls.(3)写出关键路线1.谈谈对计划编制四个原则的理解。2.如何通过管理伦理学的应用，构建企业文化和形成企业的核心