6 环境与战略

6环境与战略主要内容6.0概述6.1管理环境6.2战略与战略管理过程6.0概述什么是计划?企业界人士在两种意义上使用“计划”一词：首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这些目标作出安排的一切行动。其次，计划代表上述计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容包括：1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；2、制定实现这些目标的各种行动方案。计划层次体系企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体，它们分别是：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案(主要或支持性的)、预算。MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget6.1管理环境1.管理环境的内容与分类2.管理环境的层次与主要要素3.对管理的影响1、管理环境的内容与分类管理环境是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。分类按构成要素的数量：简单与复杂按构成要素的变化状况：静态与动态按构成要素的可控性：可控与不可控2、管理环境的层次与主要要素按环境因素所在的空间范围宏观环境政治－法律环境经济环境社会－人文环境自然环境科学技术环境中观环境顾客供应商竞争者合作伙伴管理机构商业生态系统微观环境企业内部环境或内部状态。企业自身分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务内部后勤生产作业外部后勤营销和销售企业价值链利润利润辅助活动基本活动~~~~企业核心竞争力~~~~核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。3、对管理的影响影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关于行动调整或新行动的策略、措施选择。影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。6.2战略与战略管理过程企业战略战略是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，企业可以实现其预先制定的某种特色目标。战略的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位提高组织绩效获取竞争优势战略管理过程:战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略战略管理层次：战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。1、公司层战略我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。6.2.1问题的提出和宗旨、目标的确定我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场?…...企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。19261936194819601972197619841990$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司$6,3561928-1958年1美元投资的增值曲线对应公司普通市场$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》如何制定目标制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE恰当的——RELEVANT时效——TIME-BASED应当设立企业目标的八大领域营销创新人力资源财力资源物力资源生产力社会责任利润需求企业目标设定的方法1.传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标2.目标管理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效（2）MBO的典型步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现课堂讨论(创建企业)我们创建一个什么企业，我们企业的远大目标是什么？谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场?…...6.2.2战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。供应商侃价能力购买者侃价能力替代品威胁新进入者现有在位者间的竞争行业结构分析：波特的五要素模型公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。高市场份额低明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。外/内内部优势S内部劣势W外部良机OSOWO外部威胁TSTWTSWOT分析内容长处（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……6.2.3战略选择战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略回答我们应当从事一组什么样的事业。战略类型:稳定性战略表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。增长战略表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。一体化战略前向一体化、后向一体化、同向一体化多元化战略相关多元化、不相关多元化加强型战略市场渗透、市场开发、产品开发战略联盟虚拟企业例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰...多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军冰箱和IT产业，后及时调整重回主业。收缩战略表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。（2）事业层战略我们在某一事业领域该如何竞争？~~~~波特的竞争战略框架~~~~认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。三种战略类型——总成本领先战略以低成本取得行业中的领先地位差别化战略使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品6.2.4战略实施与反馈无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制…...课堂练习自我SWOT分析机会优势威胁劣势补充：企业家与战略企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。——法国经济学家萨伊企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。——彼得·德鲁克企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是“自然的”，也不是“创性的”，而是培养出来的。典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？……典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？……对待战略问题的思考自我评估练习你是企业家吗？-2我肯定不具有这种特征-1我基本不具有这种特征0不能肯定或不知道+1我有这些特征+2我有很强的这种特征将22项特征的得分加总，它将介于-44~+44之间，你的正分数越高，你越具有成功企业家的共同特质。自信有干劲冒适度风险创造性灵活性积极地响应挑战推动能力，领导能力与人们和睦相处的能力对建议的敏感性对批评的敏感性市场知识坚定，决心随机应变对成就的需要首创精神独立性远见利润导向洞察力乐观多元化