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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（一）战略失效与战略控制的概念1．战略失效。在战略实施过程中，不容忽视的就是战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。2．战略控制。战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有达到既定的目标，控制的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。从企业经营的层面上说，在预算的时候最常遇到控制问题。在预算费用的控制中，一年或者更短的一个期间内，使用定量方法来决定实际费用是否超过了计划支出，重点是内部经营，通常在预算期结束之后采取正确的行动。但是在战略控制中，这个期间通常从几年到十几年不等，并且定性和定量的方法都要采用。而且，对内部经营和外部环境都要进行评估。采用这个过程是因为正确的间歇作用对于保持企业正常运转非常重要。表6-1中总结了这些差异:表6-1战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料采用纠正行为（二）战略控制系统1．战略控制系统的步骤。正式的战略控制系统包括下列步骤：步骤1：执行策略检查步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。下面列出了里程碑的特征:(1)它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的;(2)它应当是长期目标的短期步骤;(3)它使管理者监视行动(例如，是否启动了一个新项目)及其结果(例如，成功启动了项目)。步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准是和竞争有关的对策。步骤4：对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁。步骤5:奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明显。除了正式的战略控制系统，还有很多明确的战略目标或里程碑并未被确定为管理控制程序中的一部分而受到约束和正式监控。这种非正式性能增强灵活性，减少官僚主义，并促进开放性的交流。非正式的控制并不总是会起作用，因为它使管理者在执行重大战略问题和选择的时候如精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料履薄冰。战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映:程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。构建战略控制系统时，应考虑如下方面:(1)链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。(2)多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。(3)风险。高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。(4)变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环、境的变化。(5)竞争优势。为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务。在这种情况下，市场份额或质量是成功的源泉。二是具有较强竞争优势的业务。在这种情况下，需要在更多地区获得成功。不过，在这类业务中最大的危险是做一些高成本的元用功。2.战略性业绩计量。战略性业绩计量的特征是:(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富。(2)它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值。(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习。(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。(三)战略控制和关键性成功要素关键性成功要素(CSF)是对于企业的成功至关重要的关键目标。例如必须做对的事情。识别关键成功要素具有如下好处:1.识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。2.传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。3.关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。4.它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。。二、企业经营业绩的衡量（一）衡量企业业绩的重要性衡量企业业绩是战略分析中的-个步骤。企业战略关注的是企业目标的实现，因而战略分析中很有必要考察企业的业绩，特别是长期业绩。业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。业绩衡量已经公认为企业日常经营中的一部分，以至于我们有时候忽视了它的目的:1.业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈。2.业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。3.业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料4.由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。然而当考虑如何来衡量企业业绩的时候，我们会发现不同业绩的定义其结果差别相当大，管理人员对于怎样定义业绩好坏也存在不同认识。(二)对衡量企业业绩的不同观点1.股东观。股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法，这种方法对传统会计方法的有效性提出了质疑:(1)会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期。(2)会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。(3)并不是所有的资产都能反映在财务报表上。(4)债务政策是变化的。然而，即使是使用了市场价值的衡量方法，股东价值的衡量也并非易事。关键的问题在于市场是否是理性的。尽管财务理论认为，基于有效市场假说的市场是理性的，但是市场经常会出现一时盛行的股票和行业(比如互联网和生物技术行业)，或出现超乎寻常的高市盈率股票，或出现操纵市场的现象。如果股票价格瞬息变化，那么基于股票价格的业绩衡量方法可能就是不适宜的衡量方法。另外，如果企业没有上市，那么股东回报率应如何计算?如果企业没有相应的市场来估计其资本回报率，那么股东的价值还是需要通过传统的会计指标来计算，比如利润率以及净资产回报精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料率。还有可能存在的问题是:如果企业没有股东，则市场价值法就没有任何意义。例如，非营利组织的成立是出于慈善或其他的非营利目的，而用反映营利指标的业绩衡量方法来评价组织与其经营目标是相违背的。2.利益相关者观。企业的利益相关者包括企业的管理层、雇员、工会气客户、供应商，以及对企业具有影响力的政府机构。每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业作出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容:(1)为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平(2)如果企业发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性;(3)公有制企业要求管理层具有很强的责任心。对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，例如，应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的?企业是如何权衡这些衡量方法的?当这些衡量方法之间存在冲突时，企业该怎么做?（三）关键性业绩指标从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一千或多个的关键性业绩指标(KPI)，以便于比较。表6-2列出一些常用的财务和非财务'性的关键业绩指标作参考:（四）比较业绩精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在确定了衡量方法以及计算出具体的业绩后，又该怎样评价企业的业绩呢?例如，企业在过去三年ROE的平均值为10%，顾客满意度为85%，这个结果是好还是不好呢?高级管理层需要将业绩与其他因素比较后，才能够回答上述问题。业绩的比较方法包括:一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是:改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。例如，业绩从趋势上来讲可以说成不断上升的，但仍然低于行业平均水平。1.获取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。在评价一个企业时，内部信息是最易获取的信息。然而，许多企业特别是私有或家族企业认为内部信息是机密的，不可外泄的，因此会严格控制自己的信息，即使是内部人也不易获得。企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而很难精准地评价企业的业绩。然而，有不少从外部获取信息的方式，包括:(1)财务信息。互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家，都是获取信息的来摞；(2)客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的；(3)内部管理指