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战略与战略管理StrategyandStrategyManagement2主要内容战略、战略管理、商业模式战略管理过程战略的类型3（一）战略与战略管理4战略与战略管理什么是战略(Strategy)?–一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效什么是战略管理(StrategyManagement)？–管理人员制定战略的过程和方法5战略管理的重要性战略管理的目的–包含了许多重要的管理决策–具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司–对营利组织和非营利组织都非常重要6商业模式也叫做盈利模式、经营模式(BusinessModel)核心问题:企业如何盈利？管理人员设计的一系列工作流程和活动，旨在为顾客提供价值，以获得盈利思考与讨论互联网公司，如新浪、搜狐、谷歌、百度、土豆、优酷、酷6网站，人人，微信，团购，O2O(河狸家盈利模式是什么？根据选定模式，如何提高企业的盈利能力？案例：O2O（1）&（2）78例子：美国SouthwestAirline其他Airlines全套服务战略–大机场为中心建立网络运营系统–联航转机为旅客协调班机和行李–为追求舒适的乘客，提供头等舱和商务舱的服务–对于长途飞行的旅客，供应餐点SouthwestAirline低成本战略–短途、热门航线、高频率的航班，不提供全餐–点对点直航，避免了转机，也减少了延误–简化流程，简化服务，提高效率，降低成本没有头等舱、商务舱不分座位号飞机的过站时间只有25分钟–尽量利用二线机场、登机楼，降低成本–单一机型，波音737，降低采购维修成本9例子：美国西南航空公司成果斐然:–和美国其它航空公司相比，拥有昀低的单位成本–办理登机的时间比其他航空公司快2／3–免去了配餐。每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。–每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。比其他航空公司几乎少用一倍的员工–员工离职率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是昀低的–在其他公司连续亏损和宣告破产保护的情况下,连续33年赢利10（二）战略管理过程11确定组织当前的宗旨、目标和策略外边环境分析：机会（Opportunity）威胁（Threat）内部资源分析：优势（Strength)劣势(Weakness)SWOT分析制定战略实施战略评价结果战略管理过程12战略管理过程步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略–使命–对组织目的的陈述对营利和非营利组织都重要搞清组织目前的目标和战略也是重要的步骤2：分析环境–成功的战略将是与环境吻合的战略–应当考察具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。13战略管理过程（续）步骤3：识别机会和威胁–机会–外部环境中的积极趋势–威胁–外部环境中的负面趋势步骤4：分析组织的资源和能力–考察组织的内部–每个组织都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制–核心能力–独特的能力或资源组织主要的价值创造来源，竞争的武器14战略管理过程（续）步骤5：识别优势和劣势–优势–组织擅长的活动或特有的资源–劣势–组织不擅长的活动或非特有的资源–理解组织文化的长处和短处强文化–新员工能容易地识别核心能力–改变起来更困难影响管理者对某些战略的偏好–SWOT分析-分析组织的优势、劣势、机会和威胁SWOT15识别组织的机会组织的机会组织的资源和能力环境的机会16战略管理过程（续）步骤6：构造战略–需要在公司层面、事业部层面和组织的职能层面上分别建立–遵循决策制定过程的步骤步骤7：实施战略–一个过程的战略取决于成功的实施步骤8：评估结果–对战略的有效性进行评估17（三）组织战略的类型18组织战略的层次公司战略战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3R&D部门生产部门市场部门人事部门财务部门例子:PepsiCo(百事集团)1920组织战略的类型公司层战略–公司战略主要是决定公司应该经营什么业务，生产什么产品，退出还是进入某个行业–决定组织的方向公司层战略类型–稳定战略(stabilitystrategy)–增长战略(growthstrategy)–调整战略(renewalstrategy)21公司层战略稳定性(StabilityStrategy)–基本上不进行重大的变革–组织的绩效是令人满意的–环境是稳定的和安全的–今天很少有公司遵循该战略22公司层战略（续）增长(GrowthStrategy)寻求扩大组织的经营规模–直接扩张方式–通过扩大原有的业务来扩张–兼并收购（M&A)纵向一体化（纵向收购）后向–变成自己的供应商前向–变成自己的分销商横向一体化（横向收购）–通过合并同一行业中的其他组织的方式来实现成长多元化（Diversification)（混合收购）–相关多元化–通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长–非相关多元化–通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长23公司层战略（续）大战略–调整（RenewalStrategy)–收缩战略(Retrenchmentstrategy)－退出一些行业、市场，裁减一些产品线原因可能是前期扩张速度太快，管理水平跟不上，有些边缘事业部门效率低，成本高，利润差–扭转战略(Turnaroundstrategy)－主营业务经营效率低下，收入增长缓慢，成本高居不下，利润为负，分析问题，采取一些策略扭转局势调整的目的在于激活组织的资源和资本、重新恢复竞争力24SWOT分析与公司战略公司增长战略公司稳定战略公司紧缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况25公司层战略（续）公司业务分析–当公司战略包括多种业务时使用–波士顿咨询集团(BCG)matrix–提供了一个理解多样化业务的框架帮助管理者建立资源分配决策的优先目标业务根据两个维度来划分–市场份额–预期的增长率26BCG矩阵明星Stars现金牛CashCows瘦狗Dogs问号QuestionMarks市场份额高低高低预期的增长率27BCG矩阵矩阵的战略意义–现金牛-“牛奶”用现金投资于明星和问号–明星–需要大量投资昀终将变成现金牛–问号–两个战略可能通过投资转化为明星业务出售–瘦狗–出售或者清算组织战略与战略分析案例案例1–中集的扩张之路案例2–烟草企业的战略2829组织战略的层次公司战略战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3R&D部门生产部门市场部门人事部门财务部门30事业层战略事业层战略关系企业具体在某一项产品、业务和某一个市场上的战略战略事业单位（SBU）：每一种业务可能相对独立，有各自的战略，称为一个战略事业单位一个成功的战略事业单位一定要有自己的竞争优势（competitiveadvantage），即一种与众不同的核心能力，保证企业在竞争中立于不败–沃尔玛，美西南航空公司：低成本–苹果电脑、电子产品：新颖时尚的设计31SteveJobs(1955-2011)32长期的竞争优势竞争优势很难保持，很多做法可以被模仿若要保持竞争优势，必须–长期不懈的投入，比如研发、服务、质量管理–稳定的高素质的员工队伍–企业文化33竞争战略MichaelPorter–基于五种竞争力的行业分析–新加入者的威胁–受进入堡垒的影响–替代品的威胁–受购买者忠诚和转换成本的影响–购买者的议价能力–受客户数量以及替代品的影响–供应商的议价能力–受供应商集中度的影响–现有的竞争者–受行业增长率、对公司产品或服务的需求，以及产品差异的影响34行业中的各种力量现有的对手行业竞争者供应商新加入者购买者替代品新进入者的威胁替代威胁购买者的议价能力供应商的议价能力35波特的竞争战略波特的三种战略–成本领先LowCost–目标是成为行业中的低成本制造商积极寻求在所有运营领域中的高效率管理费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手–例子：沃尔玛、美国西南航空公司36波特的竞争战略（续）差异化Differentiation-寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同–使公司有别于它的竞争对手–差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术或是杰出的品牌–顾客愿意对产品和服务付出溢价，这种溢价超出了差异化所增加的成本–例子：苹果公司37波特的竞争战略（续）聚焦战略Focus–目的是在狭窄的市场(NicheMarket)间隔上寻求成本优势，或者差异化优势。–不是试图服务于广阔的市场–战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。–例子：河狸家38组织战略的层次公司战略战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3R&D部门生产部门市场部门人事部门财务部门39职能层战略需要支持事业层的战略对于组织中的每一个职能部门，创造合适的支持角色–例如：生产、市场、人力资源40欢迎大家提出宝贵意见！