6战略实施

1战略实施第六章2本章提纲战略实施与组织结构战略实施与企业文化战略实施与领导建立激励机制3建立组织结构配置资源建立支持战略的政策为持续改进建立最佳方法安装支持系统与关键战略目标联系的激励机制战略领导塑造与战略匹配的公司文化战略实施的行动方案战略实施的八大任务4专业知识技术面人动机面战略规划面文化共识面组织结构战略制度/流程行为风格共享价值技能硬件技术软件能力战略实施与7S模型5战略与组织结构建立组织的原则：结构必须支持战略的实施每个企业的组织结构都是特殊的，反映了：事先的安排，内部的政治高层管理者对安排上下关系的判断和偏好VicePresidentVicePresidentVicePresidentCEO6组织结构与战略匹配的内容指出关键的活动和能力判断哪些活动可以外包判断哪些活动需要合作伙伴把主要的内部活动作为发展的基础判断分权的程度确立达成协调的方法7指出关键性战略活动判断关键的战略性活动要根据：企业战略的独特性价值链的组成竞争要求识别战略性活动：哪些职能必须做好才能取得战略成功，获得竞争优势？哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？8寻找外包机会外部的潜在优势：减少内部官僚作风组织结构的扁平化提高企业的战略集中度提高竞争反应能力外包在以下条件下更具战略意义：成本更低高附加值9判断哪种活动需要合作伙伴合作伙伴有助于：加快向市场推广新技术和新产品快速运输、降低库存向顾客提供更好、更快的技术支持：向更广的地理范围销售经济性的定制生产更广泛的售后服务10使关键性战略活动成为企业发展的基础委任关键活动的管理者以显著的职位避免把关键活动的职责分化到多个部门中提供相关工作团队之间的协调联系合并成有价值的竞争能力11判断分权程度集权结构高层管理者保留多数决策的权力分权结构管理者和员工被授权进行决策趋势：从集权向分权转移，强调授权12分权式决策和授权的优势较少的管理层次较少的官僚作风较短的反应时间更多创新性和新观点更好的员工激励更大的员工参与性更强的组织能力13分权授权的趋势企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念：1.传统建立在职能分工基础上的等级结构，无法满足大量对跨职能部门的竞争能力的需求2.较低组织层次能够做出有力的、适时的、明智的决策3.授权员工行使与工作有关的决策，能够提高激励程度与工作业绩14企业内部的协调协调活动的传统方式是相关的单位向单个管理者进行报告。高层的管理者有权协调统一低层单位的工作依靠支持性活动使主要活动的业绩最大化控制支持性活动的成本正式的汇报关系经常需要得到补充不同层次之间需要建立多种联系进行交流，加强协调和控制15对外关系协调不同企业之间需要建立多种联系进行交流和合作必须寻找方法进行合作，以增强自身的能力和资源实力只有当合作关系发展成提高组织业绩的驱动力量时，缔结联盟和合作性伙伴关系才有意义16结构跟随战略的原因战略的变化需要新的结构进行成功的实施研究指出：结构影响业绩在战略变化时需要对结构进行重新评价新的战略需要的技能和关键活动也不同结构是达到目的的手段，本身不是目的。17传统的职能组织结构总经理研究与开发制造人力资源工程营销财务与会计18流程导向的职能结构总经理铸造螺丝钉加工检查顾客服务压磨休整与热处理装载与运输结算与会计19地区型组织结构总裁总公司员工欧洲公司拉美公司北美公司亚太公司中亚和非洲公司营销与销售生产工艺、设计区域员工20分权的业务部门组织结构总裁公司服务部门业务B职能部门业务A职能部门业务C职能部门21战略经营单位（SBU）组织结构总裁公司服务部门副总裁SBUII战略相关的经营单位副总裁SBUI战略相关的经营单位副总裁SBUIII战略相关的经营单位22矩阵组织结构生产主管R&D主管项目经理1营销主管财务主管项目经理2项目经理3项目经理4研发人才生产人才营销人才财务人才研发人才生产人才营销人才财务人才研发人才生产人才营销人才财务人才研发人才生产人才营销人才财务人才总经理23有关组织结构的观点所有基本的组织结构都具有优势和劣势不存在完美的组织设计使结构与战略相匹配的途径：选择一个基本的设计进行必要的修正以协调机制和信息交流进行补充24当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量生产深化职能技能具有重要的利益顾客需求是标准化的传统的等级结构的战略意义25多层的权威型结构何时成为负担？市场条件是不固定的顾客偏好从标准化转向定制化需要大量的个性化的顾客服务产品生命周期不断缩短灵活的制造取代了批量生产顾客需要被作为个体对待技术变化加快26未来组织结构的新要求少数管理者的分权型结构小规模的经营单位流程再造以减少分裂现象形成更强更新的能力与外部缔结合作性伙伴关系授权与自我指导的工作团队减少支持性职能的员工通过互联网进行交流电子信息系统对结果负责27未来组织的特征更少的边界：纵向不同层次之间职能部门之间不同地理区位的单位之间企业与其供应商、销售商、联盟伙伴以及顾客之间变化与学习的能力不同职能与不同地理区位之间的合作性的工作广泛使用数字技术Change&Learning28五项修炼五项修炼是为改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。自我超越——激发组织中每个人的潜力改善心智模式——改善组织中每个人的心理状态建立共同愿景——共享目标、激发努力团队学习——形成组织共同学习的风气系统思考——拓展视野，增加全局观和整体观29企业文化与战略的匹配30企业文化的组成对应该如何从事业务的信念管理的价值观与原则行为模式说明公司价值观的故事禁忌和政治性禁忌传统惯例伦理标准31沃尔玛的公司文化为顾客满意做贡献热情追求低成本把员工当作合作伙伴的信念SamWalton的节俭传说周六早会的仪式主管参与：商店拜访与顾客交谈询问员工的建议32Nordstrom的企业文化特征公司的座右铭：“对不合理的顾客要求都要做出反应”不平常的顾客要求被视为“英雄主义”活动的机会根据员工出色的服务进行提升排除那些不适应标准的人员，奖励那些满足标准的人员33企业文化的来源创始人和早期领导人有影响的个人或团队政策、远景或战略传统、管理惯例、员工态度组织的政治与相关利益团体的关系内部社会学因素34文化如何保持？领导的持续性根据个性匹配性来选择新员工对新员工进行系统化的教导老员工对核心价值的巩固公司传说的讲述对表现企业文化理想的员工进行奖励典礼对符合文化规范的员工进行明显的奖励35文化的力量文化能够对战略实施起到积极或消极的成功战略是实施与文化或兼容或不兼容文化与战略的匹配可以提高战略实施的有效性36强文化的特征根据一种清晰的、广泛理解的哲学从事业务管理者花费大量时间进行交流与价值观的增强价值观被广泛共享，并深植于企业内部通常具有价值观的陈述仔细地进行员工选择，确保具有匹配性对遵从规范的员工进行明显的奖励，对不遵从规范的进行惩罚37弱文化的特征许多子文化没有广泛共享的价值观与规范没有较强的传统部门之间没有一致性员工没有对企业远景和战略的忠诚度公司形象模糊38如何培养强文化？领导者设立与以下因素一致的价值观：顾客需求竞争条件战略性要求深入地持久地对价值观和经营哲学进行宣传真正关心以下利益相关团体的利益：顾客员工股东39低业绩的文化特征搞政治的内部环境抵制变化缺乏改变现状的努力避免风险，缺乏振作提升那些关心过程而非结果的管理者缺乏学习其他企业的意识40适应性文化的特点引入新战略来取得更高的业绩战略的灵活性以及对新条件的快速反应能力通过冒风险、实验和创新，使利益相关体满意实施可行方案的前瞻性的方法鼓励并奖励企业家精神高层管理者显示对顾客、员工、股东、供应商的真正关心41创建一个支持战略的文化匹配步骤1诊断现有文化的哪些方面能够支持战略，哪些不能支持战略步骤2公开宣布现有文化的哪些方面需要改变步骤3迅速采取明显的实质性行动或象征性行动42文化改变的实质性行动标杆管理和最佳方法设立世界一流的业绩目标引进新人，取代传统的管理者改变组织结构改变奖惩制度加强员工培训重新配置资金、缩小或扩大企业规模43文化改变的象征性行动强调节俭消除管理者的架子要求管理者花费时间与顾客交谈改变那些被认为是文化障碍的做法明显的奖励那些英雄举办仪式表扬那些遵从规范的人44建立高业绩的文化强调成就和卓越发扬结果导向的文化探求方法以激励员工追求卓越45华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，狼有三种特性：（1）有良好的嗅觉；（2）反应敏捷；（3）发现猎物集体攻击。华为鼓励团队作战，不赞成个人英雄主义。为鼓励团队合作，华为规定，优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职。业绩不好的团队原则上不能提拔干部。46战略实施与领导47战略实施中领导的作用掌握战略实施现状形成一个有文化活力的组织以完成战略使企业对变化的条件做出反应发挥道德上的领导作用采取矫正行动以改善整体战略业绩48领导战略调整过程要求进行：反应性调整前瞻性调整包括：重新形成长期的方向、目标和战略采取行动以使内部活动和行为与战略保持一致49——传统——使命导向集权管理循规办事、照章管理被动、缓慢、低效——现代——愿景驱动授权管理以人为本、灵活管理主动、快速、高效完成任务创造价值现代领导的特征50邓小平的领导艺术“举重若轻”，指他具有“庖丁解牛”、指挥自如的处理棘手问题和复杂局面的领导艺术。（周恩来评价）“有些人怕他，但他做事比较果断”，他“柔中有刚，绵里藏针，外面和气一点，内部是钢铁公司”。在邓小平的工作原则中，调研不清楚，时机不成熟，宁可隐忍不发；一旦时机成熟，则雷厉风行，迅疾行事。（毛泽东在1973年12月中央政治局会议上的评价）“我感到他的领导艺术之一是：既抓得很紧，在具体工作和日常事务上，他又放得开手。”（原中组部部长陈野苹评价）51商务部部长薄熙来儒雅风趣的谈吐，大胆改革的魄力和脚踏实地、雷厉风行的工作作风以及为百姓办实事、一切为百姓着想的工作态度“薄知道何时应作出让步，何时应该保持强硬”，“在中国必须对其贸易伙伴不断指责不公正贸易行为作出回应的时候，薄熙来的个人魅力应该具有越来越重要的价值”。（《华尔街日报》）52万科公司董事长王石充满激情和张扬个性立下攀登世界七大洲最高峰的目标作为董事长的三种角色：第一是确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三是负责培养新人。53愿景驱动型领导的特征领导者对追随者表达很高的期望，把组织的愿景以激动人心的口号传达给组织成员，鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。强调使命的重要性，激发个体的自豪感；使用鼓励性言语鼓舞士气；身体力行，为下属树立榜样。54时间分配顺序紧急不紧急重要不重要I•危机•紧迫的问题•有最后期限的计划II•防患未然•改进效率•建立人际关系•发掘新机会•规划长期目标•放松充电III•不速之客的打扰•某些电话•某些信件与报告•某些会议•受欢迎的活动IV•繁琐的工作•可有可无的某些信件•可有可无的某些电话•浪费时间之事•某些有趣的活动55杰克·韦尔奇谈沟通我每天都有一半的时间跟我底下的人相处沟通，去认识他们，谈谈他们的问题。让人们对业内发展状况一清二楚，花时间倾听意见，亲耳听到了问题所在，在内部交流时，他们已经拥有了一个可靠的知识平台。56赫伯·凯里尔的沟通实践两个核心价值观：LUV&FUN增加与下属之间的交流，每星期发一份最新情况通报，每月发一份业务通讯和一盘录像带，传递公司的价值观、传统和未来。穿梭于各条航线，与各层次的员工见面并且与他们打成一片。举行盛大聚会，邀请每一个人参加。公司是一个股权归员工所有的企业，如果员工持有