6战略管理

战略管理战略概述战略管理的过程——分析和选择战略选择——公司战略、业务战略、职能战略11、战略概述战略战略的特点战略的层次22、战略管理的过程战略分析阶段——确定目标、内外部环境分析战略选择和评价阶段战略实施及控制阶段（后评价）3战略的环境分析——组织环境组织环境是指可能对组织行为和组织经营管理活动产生直接或间接影响的所有内、外部因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。4组织环境的分类根据各种因素对组织行为和经营管理活动影响程度的不同，可以将管理环境分为组织外部环境和内部环境两大类。外部环境：一般环境（政治、经济、文化、法律等）特殊环境（顾客、竞争者、供应商、政府）内部环境：资源、能力和核心竞争力5（一）一般环境1、政治环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境5、自然环境6PEST分析企业外部环境是一个不断变化的环境，其中政治（political）、经济（economic）、社会和文化（socialandcultural）、技术（technological）是最关键的因素。我们称为PEST分析法。7政治环境（包括法律）1.国家政治体制2.政治的稳定性3.政府对外来经营者的态度4.本国与东道国之间的政治和经济联系5.法律环境8政治环境对企业的影响有三个特点：1、重要性2、难于预测性3、不可逆转性9经济环境又包括两方面内容：宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境：主要指起所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。10经济环境经济体制经济政策经济发展水平及其发展潜力市场规模及其准入制度社会基础设施11技术环境需要及时了解的情况：1、国家对科技开发的投资和支持重点2、该领域技术发展动态和研究开发费用总额3、技术转移和技术商品化速度4、专利及保护情况12社会文化因素主要包括一个国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯、人们的道德和价值观念、审美观念等。13人口变化对企业的影响：（1）世界人口迅速增长（2）发达资本主义国家的出生率开始下降（3）人口老龄化（4）许多东方国家的家庭状况开始发生变化（5）西方，非家庭住户也在迅速增长14自然环境自然环境是指组织所处的外部自然条件状况，包括地理位置、气候条件、资源状况、自然灾害、环境污染等因素。15组织环境的分类根据各种因素对组织行为和经营管理活动影响程度的不同，可以将管理环境分为组织外部环境和内部环境两大类。外部环境：一般环境（政治、经济、文化、法律等）特殊环境（顾客、竞争者、供应商、政府）内部环境：资源、能力和核心竞争力16特殊环境1、供应商2、顾客3、竞争者4、有关政府机构和组织171、供应商通常提供设备、人力、原材料、资金、也包括信息、技术和服务等的组织或个人。182、顾客也称为购买者或消费者在市场经济中，消费者是一切经营活动的核心，企业重视顾客要甚于重视产品，满足消费者的需求和欲望更加重要。成功的企业都是善于倾听顾客的意见的。193、竞争者竞争者就是提供与特定企业类似产品或服务的企业。换句话说，竞争者是与本组织争夺消费者的企业。204、有关政府机构和相关组织主要包括：业务主管部门、媒介机构、金融机构、财税部门、企业所在社区机构等。21行业环境分析（波特模型）现有企业间的竞争潜在竞争者替代产品供应方需求方22迈克尔·波特（MichaelE.Porter）出生于1947年，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。他的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。23迈克尔·波特主要理论1.《竞争战略》1980年——五力模型“2.三类成功型战略思想——总成本领先战略；差异化战略；专一化战略3.《竞争优势1985年》——价值链，分析优势来源的基本工具，公司的、产业的。4.《国家竞争优势》1990年——钻石模型5.产业集群——从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。24行业环境分析（波特五力模型）现有企业间的竞争潜在竞争者替代产品供应方需求方25现有竞争对手分析基本情况的分析：对手的数量、分布、实力、威胁；找出主要竞对手，分析其信息，了解其发展动向。反映对手实力的主要指标：销售增长率：反映发展速度；市场占有率：反映竞争能力；销售利润率：反映产品获利能力；26现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：1)大量且力量均等的竞争者；2)低的产业增长速度；3)高固定或库存成本；4)产品缺乏特色或无转移购买成本；5)生产能力仍在大幅度增加；6)形形色色的竞争对手；7)高战略利益相关性；8)高退出障碍。27退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。28潜在竞争对手分析潜在竞争对手威胁大小取决于进入障碍：影响进入障碍的因素：规模经济：生产规模扩大带来成本节约的好处；产品差别化：真实的差别，虚幻的差别；转移成本:买方转移供应商是所遇到的一次性成本;资本需求:在位优势：技术、设备、人才、经销渠道等；政府政策：市场进入的限制。29替代产品威胁的分析替代产品的分析包括两方面内容：1.哪些产品可以替代本企业的产品；2.哪些产品真正造成威胁。判断的方法是用功能价格比。如果功能相当，价格较低，其威胁较大；如果功能价格比大致相当，则不会造成较大威胁。30买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？31供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？32组织环境的分类根据各种因素对组织行为和经营管理活动影响程度的不同，可以将管理环境分为组织外部环境和内部环境两大类。外部环境：一般环境（政治、经济、文化、法律等）特殊环境（顾客、竞争者、供应商、政府）内部环境：资源、能力和核心竞争力33内部环境资源——有形、无形能力——资源的有效整合价值链分析方法核心竞争力——四个标准（有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的）34核心竞争力——四个标准1有价值的能力：有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。2稀有能力：稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。3难于模仿的能力：难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力（偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉）35价值链基本活动——内部的支持性（辅助性）——外部的362、战略管理的过程战略分析阶段——确定目标、内外部环境分析战略选择和评价阶段战略实施及控制阶段（后评价）37战略选择与评价SWOT分析法战略的类型38SWOT分析SWOT分析，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。39来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。404142战略类型公司战略1.维持战略（稳定战略）2.发展战略（扩张战略）——多元化（复合、同心、垂直、水平）和专业化3.榨取战略（紧缩、撤资战略）4.退出战略经营（业务）战略——成本领先、差别化、集中化（集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域的市场。）职能战略——营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。4344战略选择的影响因素外部环境自身实力产品种类（日常消费品——价格、耐用品——质量和服务）产品周期（投入期——成本；成熟期、衰退期——差异化、专一化）452、战略管理的过程战略分析阶段——确定目标、内外部环境分析战略选择和评价阶段战略实施及控制阶段（后评价）4647