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如何提升企业经理人的执行力&影响力盲点（1）我们忘了——核心骨干的执行力是首要关键“官场文化”是执行力的杀手执行力度要由上而下贯穿每一个环节执行力的衡量标准——案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长邓俊怀说明平安保险企业核心竞争力就在于执行力怪圈现象高层中层员工（相互埋怨执行力差）说明伊利集团好的执行力必须有好的管理团队。领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。盲点（2）我们忘了——竞争力就是对执行的认真，要与人不同。执行力差，从总经理到一线员工都有责任。要员工不歪，自己这个上梁一定要正。问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。分析谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？盲点（3）我们忘了——用人第一个就是要检查他的工作态度与价值观要追回你手下目标的“第一步”“第一步的第一步”“第一步的第一步的第一步”要人做事，应先“授权”，同时告诉他“游戏规则”，接着就是“紧盯”，不成材就“放弃”。执行力的三个核心———人员流程战略流程运营流程案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频说明战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。说明申沃汽车企业目标要变成共识，才能执行。战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。问题要放在桌面上讨论。公司文化：精英团队+执行细节问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人（1）战略正确与运营正确只能由人员来保证（2）战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深三个核心流程的优先顺序是人员战略运营分析《致加西亚的信》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。我们会问——加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？········问题是我们“问得太多，做得太少”盲点（4）我们忘了——目标没有客观地共同认真讨论，就很难形成共识。人用错了，不是再找一个，是立马换一个，因为我们不是开训练班——当然，最好是一开始就不要用错。统计一下部属一个月会讲出几个“借口”——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注意也不开发他们的价值（没有价值也不拿掉）案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO刘浩说明上海波特曼丽嘉酒店执行力首要在于员工的士气。企业关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚。说明招聘网选任首先要看诚信，没有诚信，执行就会偏离。执行力有三个方面：明确目标（方向正确）有创造性（会做判断）有韧性（求胜欲望）盲点（5）我们忘了——用人不是要你看起来顺不顺眼，是他对公司有没有用。每天对上司和下属最少应说一句激励的话和做一件激励的事。众人说谎常常从领导开始。问题从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。{补充}欧莱雅的KPI哲学KPI=KeepperformanceIndicators(一切作为表现均按照预先的指令行使)战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）许多国人的解码能力为什么不强？不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学道什么“技巧”？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。分析有执行力的人的特色自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈盲点（6）我们忘了——第一次偏差或脱钩就要纠正。要求员工自动地发现问题、思考问题、解释问题，需要不断地“反问”和“追问”。一个人不主动、不细心又不诚信，再有能力都很难用——越早割舍越好。决策的首要问题不在速度，而在是否可行和是否有方法——（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误案例温州民企的特质长虹与华为的ERP经验说明温州人任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚说明长虹与华为的ERP世界上ERP项目很成功的企业极少问题从中国民企的平均寿命和财富100指出一般企业领导人的通病。国内民企或私企领导人的决策通病模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。所有必备的条件与资源，均未一一确定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。盲点（7）我们忘了——任何策略没有操作方法或根本不可行就是叫大家去送死。倒闭的公司也装电脑，也在开会，也打广告，也都有总经理。冲动和过度乐观，就是安慰自己，欺骗别人，畏惧“现实”。分析执行力不佳的8个原因1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于烦琐——于条款，不知变通。5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训——忘了改造人是思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。我们需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案例英特尔公司总裁大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长童子贤说明英特尔作风强悍，准时上班。没有独立办公室，正直、勤俭。认同他认同企业文化有执行力说明大众影视领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。说明华硕电脑员工个人生活不得妨碍工作。先营建执行力环境：1、良好的沟通2、员工与公司愿景连结3、适应竞争4、发展核心竞争力5、打造文化盲点（8）我们忘了——•执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证。•员工连老板都不相信，都不服，他怎么会有执行力呢？•员工对公司没有不归属感，没有向心力，他会有“心”吗？问题从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。说明德国队的执行力文化贯彻教练的意图。完成自己位置的担负任务。血液里流着执行力文化。1、一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的愿望。3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行力文化不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。盲点（9）我们忘了——伟大的民族，强盛的国家，卓越的企业都是先从人的“思想”开始改造。不从内心深处激发一个人的工作意愿，他很难全心全意的投入。分析1、了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基础？3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这个目标寻求一个切入点并附带方法？4、跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？5、对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？6、提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7、了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情感？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？补充目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要简单明确，不能偏误。要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。在讲究团队分工（TeamWork）的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。案例问题在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有影响力的人。公司中有没有这样的人——包括你自己？要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”每个人都有影响力。你对所有人的影响力并不均等。影响力有一定的阶段性。你的影响力不是正面，就是负面。只有正面的影响力会使他人的生命更有价值盲点（10）我们忘了——领导不可能一天到晚在后面叫骂。我们要用光和热去感染他们。一言一行，都是养儿养女——领导的“言教”与“身教”就是标竿。分析有影响力的人的特征有影响力的人——会与人诚实正直地相交会培育他人会对人有信心会聆听他人会了解人会拓展他人会为他们导航会与人连结会授权他人会繁殖其他影响者谢谢大家！