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1执行力塑造与提升培训2开篇引子游戏：齐放竹竿游戏感悟执行力？3从两则故事谈起：西点军校的故事GE成功的故事4第一篇整体把握企业的执行力第一章.执行力决定企业的成败第二章.企业执行力的总体境界第二篇经理人的执行力塑造第三章.执行力之根—掌握4R执行管理模式第四章.执行力之干—有效激励员工第五章.执行力之枝—企业文化的变革第六章.执行力之叶—员工甄选与任用主要讲解哪些问题5第一篇整体把握企业的执行力第一章执行力决定企业的成败6跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益和绩效？……一.为什么要进行执行力的培训7案例分析：刘军的烦恼1在GE工作了7年之后,刘军被猎头公司盯上了。刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务.该民营企业点名要从GE出来的人,为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致．三个月后刘军正式上班了．但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲．由于已经习惯了GE的一个言出必行的环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此．每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞．特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生．员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决．刘军对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她＂我想请两个业绩差的经理离开公司，＂人事经理面有难色的说＂我们的员工都是从国营单位转过来的．我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情．要不你同总经理再商量一下＂．最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现……夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈……8在你的公司或团队中是否有这样一些现象Ø经常计划同最终的实际有很大的差别ØØ会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么ØØ经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休ØØ有多少次你的会议制定了实施计划？ØØ为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼91.什么是执行力执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。二.执行力的概念10•可建立性－通过你的文化，组织结构，人员选拔和核心流程•自上而下的建立－•可移植性－在同一个企业内的不同部门和不同区域•不可复制性－根植于三大企业流程中2.执行力特点111.三分战略，七分执行企业的成功：•百分之三十依赖于你的战略•百分之七十依赖于你的执行力三.执行力决定企业的成败案例：实达实施麦肯锡制定的战略121）战略的成功无法保证企业的成功相似的策略，相反的结果2）战略是可以复制的,而执行力不行战胜竞争对手的关键案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败案例：戴尔电脑公司为什么成功？3）联想集团如何打造核心竞争力案例：柳传志阐述联想的核心竞争力联想的会议罚站制度2.执行力体现企业的核心竞争力13第二章.企业执行力的总体境界14所谓组织流程是指企业内部正式和非正式约定的做事方式。一个组织的流程有许多个，但执行力组织的核心流程有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程。战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定；而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。企业的组织流程一.执行力是企业三大流程的有机结合15执行力人员流程战略流程运营流程为员工的开展具体工作提供了明确的指导方向定义战略，和运营过程中的人员因素16执行力必定是企业全组织的范围内的能力，必须打破部门和工作流程，等级以及组织内外的限制才能建立．领导者必须要致力于在全公司内建立无边界的组织结构．无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享无边界强调对千里马的奖励，更要对伯乐的奖励无边界强调奖励好主意的提供者无边界能让企业领导轻而易举的发现企业面临的问题无边界的真正意义是1+1＞2无边界的企业强调员工的奖励同公司的业绩挂钩无边界鼓励员工进行坦诚的交流甚至是吵架二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作17案例：GE无边界的工具：Work-Out群策群力QMI快速市场信息交流BestPractices最佳实践GE无边界的工具18假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。……寓言：执行的境界--第三面镜子小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及GE的做法有何感触？19做职业化经理人做职业化员工三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高20四.中国企业的执行问题分析及出路（一）中国企业过去成功在哪里？1.第一代企业家：技术引进型2.第二代企业家：市场政治家（靠谋略、靠勇气）3.第三代企业家：战略管理型21（二）差距在哪里？1.管理学中讲的执行是一种流程管理思想，中国企业家大都不习惯于流程管理，而习惯于职能管理。2.管理学中讲的执行要求经理人对执行细节的关注，是假定他们十分通晓企业的制定化运营过程，而中国企业家大部分人需要MBA补课。3.管理学中讲的执行要求开放的企业文化，是假定员工像西方那样有职业化分寸。22（三）更深的根源在哪里？1.人治文化；2.面子文化；3.清谈文化。23（四）出路与对策1.追求现代企业职业化精神（职业经理，职业员工）1）领导层面：狼的哲学2）管理层面：猴子哲学3）员工层面：镜子哲学2.用“生人文化”构造管理制度3.进行大量的培训4.走出去多交流24掌握4R执行管理模式企业文化的变革员工甄选与任用第二篇经理人的执行力塑造有效激励员工经理人执行力25第三章.执行力之根—掌握4R执行管理模式26建立强有力的执行系统—4R管理模式一.R1：执行的驱动系统制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上二.R2：执行人的职责系统（KPI）三.R3：执行效果的检查系统通过制度化的质询会议等方式，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统四.R4：执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。27每个企业通常都不缺少目标，然而，他们却总是难以实现目标，为什么那么多的公司都实现不了目标呢?一.R1：执行的驱动系统281.设定目标的原则执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的。目标的SMART原则S——SPECIFIC明确简洁M——A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实，切合实际T——TIME时限29目标衡量的四个纬度1.数量：产品的数量2.质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；3.成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；4.时间：30目标举例大幅度提高本公司产品的市场占有率。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。我们准备大幅度提高我们的生产能力。312)目标的Kiss原则Keepitsimpleandstupid：关键的，非包罗万象目标必须确定优先顺序资源和努力的重心32企业部门个人各层目标的协调统一主要、次要定量、定性年度计划下的目标分解管理目标体系制定目标矩阵体系2.目标分解--各层目标如何制定33企业工作目标部门工作目标岗位工作目标职务说明书工作目标协议34企业目标董事会关键下属企业宗旨经营战略企业资源条件企业经营目标及实现措施35部门目标直接上级本部门经理关键下属部门企业宗旨；上级经营目标和措施；部门资源条件部门工作目标及实现措施36岗位/个人目标本人关键下属企业宗旨；上级部门的目标和措施；所在部门的目标和措施；岗位职责个人资源条件/需求部门工作目标及实现措施373.各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议384.确定目标的行动计划有效行动计划的关键要素何故Why为什么做有必要吗？何事What目标是什么有何关系吗？何从Where在哪里工作与何处有关？何时When何时工作到何时完成？何人Who由谁做与谁有关，职责是什么？如何How如何工作与衡量花多少资源及用何策略，如何衡量？39制定目标工作单的步骤1、确认行动步骤；2、3、确认目标实现所需资源；4、分析确认每个步骤起止时间；5、确认追踪时间和追踪人。40行动计划－－目标工作单1415.超目标管理通用公司的杰克·韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念案例：杰克·韦尔奇的“延伸目标”韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标——从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再抬高一些——更高一些——直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。42关键绩效指标（KPI）的内涵绩效——关注公司关键结果领域指标——是指标，不是目标，但是目标设立的依据公式：目标=关键——强调主要的1.企业关键绩效指标（KPI）介绍(二)R2：执行人的职责系统（KPI）432.关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率/现金获利能力/盈利水平资本回报率等44界定考核目的策划细分举例营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用等45界定考核目的策划细分举例组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用、考核、培训与培养薪酬福利员工总数等463.关键业绩指标在目标考核中的应用4．根据关键业绩指标设计工作目标案例：销售部今年的销售额目标是达到或超过5000万元47跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。1.及时跟进的重要性(三)R3：执行效果的检查系统48执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。2.跟踪目标，解决问题49一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定丁更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领