6章多元化经营战略

6章多元化经营战略2本章要点环境变化与经营范围选择进入新业务领域战略相关多元化战略不相关多元化战略公司转变，紧缩和业务重组战略波士顿矩阵企业经营方向和经营结构选择经营资源平衡配置多元化经营的阻力和误区3引子通用电气公司管理多元化经营的方式当杰克·韦尔奇（JackWelch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。4引子在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。5一、环境变化与经营范围事业扩大与多元化经营产品生命周期6一、环境变化与经营范围事业扩大与多元化经营纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。7一、环境变化与经营范围已有产品新产品现市场新市场市场渗透开发新产品产品开发市场开发市场开发在新市场投入新产品多元化经营新型生产、流通、技术、营销发展方向事业扩大与多元化经营8一、环境变化与经营范围产品的市场生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期。其一般模式如图所示：介绍期成长期成熟期衰退期9一、环境变化与经营范围介绍期：本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。成长期：该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。10一、环境变化与经营范围成熟（饱和）期：在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期。衰退期：衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场。11二、多元化经营战略多元化经营的意义多元化经营战略12二、多元化经营战略多元化经营的意义速度效益企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。有效利用未开发资源优化产品成本结构激发职工士气13二、多元化经营战略范围效益与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。分散风险为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。14二、多元化经营战略价值链价值链的概念是迈克尔·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《竞争优势》中普及的。价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都是价值链上的一个部分。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。15二、多元化经营战略多元化经营战略进入新业务领域战略购并一个已经存在的公司内部创业合资16二、多元化经营战略相关多元化战略相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。17二、多元化经营战略不相关多元化战略在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。18二、多元化经营战略不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。19二、多元化经营战略剥离和清算战略当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。20二、多元化经营战略公司转变、紧缩和重组公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。21三、企业经营方向和经营结构选择经营方向决策经营方向的选择方法经营结构选择22三、企业经营方向和经营结构选择经营方向决策经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。其意义在于：有利于集中经营决策者的注意力指导经营资源蓄积创造组织一体感23三、企业经营方向和经营结构选择经营方向的选择方法以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。24三、企业经营方向和经营结构选择市场（顾客）功能技术（能力）企业经营方向符合经营潮流反映企业特征利益相关25三、企业经营方向和经营结构选择经营结构选择在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。26三、企业经营方向和经营结构选择多元化程度的选择专业型本业重点型关联型非关联型27三、企业经营方向和经营结构选择从理论上说，多元化程度受制于收益率和增长率二者的相互关系，二者呈正比例关系。如图所示：28三、企业经营方向和经营结构选择事业间的关联密度这是选择企业整体经营结构所要考虑的第二个因素，它分为两种类型：集约多元化和扩散多元化。如图所示：29三、企业经营方向和经营结构选择事业间的距离渐进型方法是指选择关联性强的领域作为进入和开拓目标，其特点是以现有经营资源的有效利用和范围效益为中心，易于实施集约型多元化，稳妥、有序，但难以实现高速增长。突进型方法指首先进入关联不大的领域，然后通过经营资源差距的弥补，向新旧领域的结合部实施多元化经营，其特点是以经营的蓄积效应为中心，易于实施扩散型多元化，增长率高，经营成本也高。30四、资源配置资源配置基本方法资源的平衡配置波士顿矩阵31四、资源配置资源配置的基本方法预算式预算式是在各经营单位自己申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增。分散式分散式视各经营单位（如事业部）为投资决策主体，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。各种资源尤其是资金，也几乎都要由自己来筹措。32四、资源配置资源的平衡配置平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。33四、资源配置资源分布图资源分布图，是一个以经营事业的增长率——发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。34四、资源配置35四、资源配置资金流动规律资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图，选择可行的配置方案。实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。36四、资源配置资金流动规律取决于四个因素：市场生命周期增长速度与市场规模竞争优势企业的竞争战略37四、资源配置波士顿矩阵波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图），以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。38四、资源配置？x￥问号明星现金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率39四、资源配置高增长／低竞争地位的“问号”业务这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。高增长／强竞争地位的“明星”业务这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。40四、资源配置低增长／强竞争地位的“现金牛”业务这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金。低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。41五、多元化经营的阻力和误区认识上的偏差竞争风险的压力与组织惯性的冲突多元化经营的误区42五、多元化经营的阻力和误区认识上的偏差人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危，未雨绸缪，缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。信息资源最充裕之时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多