7总体战略

7公司总体战略1.产品—市场战略2.企业一体化战略3.稳定型战略4.收缩型战略5.战略组合市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场第一节产品—市场战略安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。一、市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量渗透策略：扩大使用者人数转变费使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量增加使用次数、增加使用量改进产品特性（差异化）提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样此战略的优点：1、投入少，见效快；2、风险最小；3、市场处于成长期；4、短期利润增长较快此战略的风险：1、竞争加剧；2、易错过更好的发展机会；3、顾客兴趣改变；4、技术突破。评价：企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但面对激烈竞争时容易导致高风险。这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风险最大的一种战略模式。二、市场发展战略市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。实行这种战略有三种途径：开发新市场(新的地理范围)国内区域性市场国际市场寻找现有产品的潜在用户计算机－集团－家庭－个人通过增加新的销售渠道开辟新市场直销连锁此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；3、易被消费者接受；此战略的风险：1、比渗透战略风险大；2、需重新确定营销组合；3、是一个短期战略；4、仍然面临顾客减少或技术落后；评价：比前一个战略风险大些，关键在于找到市场——消费者，并确定一组营销组合来更好地满足这些消费者。三、产品发展战略对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战略模式。实现的途径：1）对现有市场投放新产品；2）利用新技术增加产品的种类；该战略的优点：1）具有一定程度的创新性；2）有助于提高竞争力；该战略的风险：1）投资较多；2）开发难度增大；3）风险较大；四、多角化经营战略多角化经营的概念多角化经营的类型多角化经营的动因多角化经营应注意的问题多角化经营失败的原因1、多角化经营的概念两种不同的观点多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业开展经营活动。多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列产品）多角化经营的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。2、多角化经营的类型主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品）优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）技术相关产品战略市场相关产品战略市场技术相关产品战略非相关产品战略相关多元化（同心多元化）非相关多元化3、多角化经营的动因企业采用多角化经营战略的外部因素宏观环境因素需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业行业环境的因素在集中度高的行业中经营的企业为获得增长的需要微观环境因素企业分散经营风险的需要企业采用多角化经营战略的内部动因企业要充分利用经营资源；主导产品销售额增长缓慢，而企业又有余力；企业达不到预期的经营目标或者在原有的经营领域中发展较慢。4、多角化经营战略应注意的问题当企业规模较小时，不宜；市场在不断增长时，不宜；企业要明确多角化战略的类型；多角化到什么程度。要处理好多角化经营与专业化生产的关系。多角化：适应性好，资源利用高；专业化：针对性强，效率高研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。5、多角化经营战略失败的原因对新进入领域预测有误。（1）误认为有发展潜力；（2）对新行业的竞争估计不足；（3）对宏观环境变化判断有误；盲目自信。（1）有经营能力；（2）有充足资源；（买资源，聘人力）时间企业发展简述1919年美国四家面粉厂合并成立联合面粉厂(NCM)1922年NCM第一次兼并,兼并了奥马哈市阿普帝克面粉厂1941年NCM第一次对外扩张,在底特律市建立一家面粉厂1942年首次进入食品领域,加工红帽牌食品1951年制造出DuncanHines饼干1956年DuncanHines牌饼干业务卖给P&G,售价100万美元1957年首次在国外建厂,在波多黎各的莫里斯诺市建食品加工、面粉加工厂1961年购买特努希尔市的一家禽肉加工厂,进入畜禽加工业1965年首次进入欧洲,在西班牙的Lacoruna合资建立食品加工企业1969年NCM购买了蒙大拿州的面粉加工厂,面粉加工业务辐射全美地区1970年购买亚拉巴玛州的斯涕尔鲶鲁公司进入海产品领域Conagra公司发展史表1971年NCM更名为Conagra1973年Conagra公司在纽约证交所上市1978年收购联合农药公司进入农药市场1980年购买了RCA下属的Banquet食品公司,进入速冻食品领域1983年收购Peabay公司,成为全美最大的面粉加工企业和粮谷交易商1983年从Greyhoud公司手中购买Armour食品,进入肉食品加工行业1986年从RFR/Nabisco公司收购了Delmonto食品业务,其中包括Morton、Patio、ChunKing商标1987年收购科罗拉多州的E.A.MillerMonfor公司,投资成立SwiftIndependent1988年在奥马哈市建立产品实验室和教育中心1990年在现金和股票形式出资13.6亿美元购买比阿特丽期公司1991年购买澳在利亚EldaIXL有限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工业务，进入澳洲市场1992年收购Arow工业集团,进入包装行业续表续表1993年收购国家食品公司进入宗教食品领域1994年在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂1995年收购Kuott’sBerryFanmFood公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁饮料)1995年收购加拿大麦芽制造公司1996年进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包装等综合型企业1996年Conagra下属的联合农药公司收购了英国的WillmotPectwee农药公司1996年Conagra下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的VerdeValle公司50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生产经营)1996年Conagra虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产加工1997年Conagra联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农场主服务1997年Conagra与TigesOats共同出资购买印度的一家食用油公司Conagra公司种子供应农作物杀虫剂化肥生产面粉加工营养型饮料农业食品包装食品制造与加工销售与服务冷冻食品燕麦加工膨化食品麦芽生产色拉油玉米加工烹调油调味品乳鸡天然香料火鸡产品香精人造黄油食品添加剂鸡蛋猪肉产品马铃薯产品牛肉产品海产品布丁冷冻食品可可粉墨西哥风味食品小菜三明治儿童食品法式面包布丁比萨饼无骨鸡柳冰激凌正餐罐装食品美国Conagra公司业务组合图美国Farmland公司业务组合图第二节企业一体化战略企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一个企业来管理。一、一体化的基本形式横向一体化战略又称为水平一体化战略，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。重点介绍纵向一体化：企业确定纵向边界时经常要思考的问题企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（MakeorBuy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经济？纵向一体化的类型（图解）供应商生产企业销售商后向一体化前向一体化产品流动方向1、纵向一体化的类型后向一体化指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。前向一体化指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产业链上游产业链下游2、纵向一体化的优点前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平。纵向一体化可以降低成本。由于某些职能的集中而降低间接费用整体协调效率提高提高生产均衡性提高整体应变能力提高物流效率纵向一体化可以加强生产过程的控制。纵向一体化可以加强生产过程的控制。避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅度波动可以削弱来自供应上和用户的讨价压力提高了行业的进入壁垒增强对关键零部件设计的控制力3、纵向一体化的缺点不如专业化生产效率高。机动性差。需要较多的经营资金。管理复杂。容易忽视原有上游企业的技术研发。4、纵向一体化易犯的错误容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考虑。对经营能力过于自信。二、选择一体化战略的合作者首先，合作双方要有共同的愿望，选择一体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行联合。其次，对方企业应具有比较稳定的生产秩序，在生产要素方面有一定的优势，可以弥补本企业的劣势。第三节稳定型战略稳定型战略寻求稳定地、非快速地发展。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化。具体包括：持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。显然这是一种偏离企业目前状态最小的战略态势。做法：集中于单一产品。维持、缓慢、谨慎增加公司采取稳定型战略的原因：1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风险；2）不愿承担改变资源状况带来的负担；3）发展太快容易导致管理上的困难；4）企业不能发现机会5）资源或能力跟不上环境变化。适用于稳定环境中。第四节收缩型战略当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业采取收缩型战略。主要有：抽资转向战略（收获战略）调整战略放弃战略清算战略一、抽资转向战略概念：又称为收获战略，该战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。内涵：特定领域可以是一个事业部、产品线，或是特定的产品或牌号。使用的原因：某些领域正处于稳定或衰退的市场中；企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；市场占有率虽然高，但维持的费用高；某一领域不能带来满意的利润；有利于调整资源。二、调整战略1、调整的原因：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。2、实施调整的原则1）厉行节约；2）调整人员结构；3）调整资源分配；4）加强控制；三、放弃战略1、概念指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。2、把握放弃的时机1）过早；市场收获损失大2）过晚；资产处置损失大四、清算战略1、含义通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。2、操作（早比晚好）1）早：能得到较高的资产价值；2）晚：破产得到少量的残值；第五节战略组合是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。可以顺序组合也可同时组合。运用同时组合时，应注意以下几点：充分估计企业资源的丰裕度发挥各种战略方案的组合优势明确主从战略的关系回顾熟悉安索夫矩阵。重点理解多角化战略、纵向一体化战略的类型、动因、优缺点。熟悉稳定型战略和收缩战略，及战略组合。谢谢大家！