技能培训专题 动机与薪酬

识别和实施正确的动机和薪酬战略评定目标(AssessmentObjectives)能力要求:1.0描述人的动机模式的益处和限制2.0识别个人与团体动机的层次3.0把效益目标设为团队与个人的激励因素4.0利用薪酬战略来保持和增加动机识别和实施正确的动机和薪酬战略【如何留住人才】【任职是否匹配】【如何挽留人才】3“留”手段:感情留人!高薪留人!事业留人!动机和薪酬管理——人力资源管理的关键问题识别和实施正确的动机和薪酬战略能力标准1.0描述人的动机模式的益处和限制技能与知识•动机理论•期望理论•激励与满足模式•组织限制激励与满足模式需求与动机理论：•马斯洛生物需要层次(Maslow’sNeedsTheory)•麦克利兰的需求理论（McClellandofthreemanagers’majorneeds）•赫茨伯格的双因子理论(Herzberg’sTwoFactorTheory)•道格拉斯·麦格雷戈的X和Y理论(DouglasMcGregor’sTheoryXandTheoryY)•弗鲁姆的期望理论(Vroom‘sExpectancyTheory)•查尔斯•汉迪“E元素”理论（CharlesHandy’s“E-factors”Theory）马斯洛(Maslow)需求层次假设1.自我实现2自尊(被尊重)3社交(朋辈关系,爱,被接受)4安全感(稳定、安心、不受威胁)5生存需要(生理:食物,空气,水,性,家庭)在工作中找到了乐趣，在生命中找到了目标和事业,生活有意义工作有挑战参与决策工作中有自主权职位吸引地位高受到上司及同辈赞扬和肯定工作表现受到高度评价大幅度加薪获得业绩奖金工作关系融洽上司友善社交生活和谐安全及健康有保障工作有保障能按时领到工资褔利有保障有基本收入/有一份工作激励与满足模式需求与动机理论：•赫茨伯格的双因子理论(Herzberg’sTwoFactorTheory)：激勵元素有限工作挑战成就和晋升机会薪酬低、福利不好、工作环境差良好薪酬、福利、良好工作保障及工作环境工作有挑战，成就和晋升机会保健元素0没有满意（中立）满意+-不满意没有不满意（中立）0激励与满足模式需求与动机理论：麦克利兰（McClellandofthreemanagers’majorneeds，1988年）的需求理论，其关注点在于：•成就需要(Needforachievement)•权力需要(Needforpower)•归属需求(Needforaffiliation)激励与满足模式需求与动机理论：X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMGregor，1987年）：•缺乏自我激励自我控制能力•尽量逃避工作•不能按时，保质、保量完成工作•逃避责任，安于现状X理论认为对于员工要通过发号施令和控制来进行管理具有自我激励的能力视工作如生活的一部分对工作作出承诺后，会自我指导监控，并按时完成任务会主动承担责任Y理论认为员工的参与将会激励他们在工作中更好的表现激励与满足模式需求与动机理论：期望理論(ExpectancyTheory)：重点：三项变量/三种关系•努力与目标的关系：努力后目标会实现•目标与奖赏的关系:奖赏是实现目标的结果•吸引力：与个人目标和需要有关吸引力努力目标激励与满足模式需求与动机理论：“E”元素理论（查尔斯•汉迪Handy,1995年）：鼓励我们努力工作的是“E元素”，“E元素”是：•精力（energy）•兴奋（excitement）•热情（enthusiasm）•努力（effort）•活力（effervescence）•费用（expenditure）激励与满足模式激励动力上述理论中：•马斯洛生物需要层次理论、麦克利兰的需求理论、赫茨伯格的双因子理论中，反映了“非金钱”的激励作用•弗鲁姆的“期望理论”“及查尔斯•汉迪的“E元素理论”中,反映了“钱”的激励作用员工激励类别奖励金钱非金钱直接:基本及业绩工资非直接:福利(保险、假期…)工作相关:领导魅力、挑战性、趣味性、成就感、奖励机会、成长机会...工作环境:组织文化、管理水平、品牌价值、信息共享、安全...对员工起激励作用的元素1.好的待遇2.好的福利3.表现与报酬挂钩4.工作保障5.受尊重6.同事关系7.与上司关系8.职业健康及安全措施9.晋升机会10.获得权利11.公司提供培训及发展机会12.内部员工素质13.工作自主性14.参与决策机会活动1在管理工作中，你作为管理者如何运用金钱和非金钱方式激励员工并赢得员工的忠诚度？要协助员工建立愿景（Vision）要与员工建立伙伴关系要发展互信的关系，工作中注意避免：表现出偏袒当需要快速做出决定或采取果断行动的时候优柔寡断当着其他人的面对员工进行申斥，这使他们感到羞辱限制员工表达他们思想的机会公开地利用员工满足你个人的需要，而没有充分地考虑员工的需求。要给于应得的待遇和福利要提供成长机会要兼顾工作与生活需求的平衡要协助谋生与乐趣的结合活动点评：赢得员工忠诚的要素：活动点评：激励方式的要素感谢认可了解“疏离”的原因提高工作满意度和工作生活的质量工作扩大化和工作丰富化沟通制定明晰的政策和程序发现并及时解决潜在冲突识别和实施正确的动机和薪酬战略能力标准2.0识别个人与团体动机的层次技能与知识•操作审计（P204）•绩效回顾•反映动机层次的因素操作审计1、决定员工动机水平的因素•非常准时地离开岗位•没有自发地承担社会职责•错过最后期限•可以按时完成任务，但没有创新，也没有过程的改善•因为质量问题产品退货增加•客户投诉率增加•设备停工时间居高不下•为额外的利益争吵或提要求•向新闻界泄露消息•员工流动率高•没有人申请培训和提升•一张总是阴沉的脸•在经理召开的会议上保持沉默•旷工•迟到•故意破坏的行为•高事故率•磨洋工注：通常有必要建立一个监控这些因素的简单方法操作审计2、信任使员工产生不信任的行为：•表现出偏袒•当需要快速做出决定或采取果断行动的时候优柔寡断•当着其他人的面对员工进行训斥，这是他们感到羞辱•限制员工表达他们思想的机会•公开地利用员工满足你个人的需要，而没有充分地考虑员工的需求识别和实施正确的动机和薪酬战略能力标准3.0把效益目标设为团队与个人的激励因素技能与知识•有效目标的特点•具挑战性的工作任务•使技能和知识与工作任务相符•检查及给予反馈识别和实施正确的动机和薪酬战略具体的（Specific）可度量的（Measurable）可实现的（Achievable）可信的（Reliable）有时限的（Time-Scaled）有效目标的特点——SMART原则识别和实施正确的动机和薪酬战略能力标准4.0利用薪酬战略来保持和增加动机技能与知识•薪酬战略，包括金钱（比如效益挂钩的酬劳）的优点和局限性•非金钱褒奖策略（P209）•企业文化与价值观体系（P205/209）•组织的人力资源政策与执行程序识别和实施正确的动机和薪酬战略薪酬(Compensation)•来源：古代希腊文字—Salt•古希腊士兵打仗的工作补偿•现代，人们努力工作以换取“薪金”作补偿•如何界定谁应该拿多少薪酬？•如何界定企业CEO应该拿相当高的薪酬？心理合约PsychologicalContract薪酬管理=管理期望(managingexpectation)雇主与雇员关系交易(Transactioncontracts)用钱关系(Relationalcontracts)心理薪酬包：1、货币回报2、福利3、认可：荣誉、晋升4、机会：培训、发展5、环境：工作地、工作条件、工作气氛薪酬管理内容•目的•适用范围•薪酬结构•薪酬支付•基本工资•福利•奖金•津贴加班费标准薪资薪资拟定薪资调整设计及草拟薪酬表存档、整理及更新附件说明初步：用SWOT分析现状sOWT企业现状分析建立薪酬管理系统四个部分：1）制定薪酬福利架构：原则、目的、特色...2）薪酬福利考虑因素及调查3）建立途径/方法：职务分析：职务等级、职务要求及规范4）绩效管理：包括绩效评估1.制定薪酬福利架构1.1原则1.2目的1.3特色1.4途径/方法1.5其他:1.1薪酬设计原则公平原则※內部公平(internalequity)※外部公平(externalequity)※个人公平(individualequity)激励原则分享原则比较原则成本原则合法原则1.2建立薪酬福利管理制度的目的薪酬是：1）人力资源激励最核心的要素2)劳动力成本3)各种工作的回报4)反映各种本领的标尺5)企业吸引人才，留住人才的最基本的手段1.3薪酬与工作表现报酬要与其它元素相辅相成（如：职衔和职责）员工相信薪酬与表现挂钩员工确信优秀表现会反映在他们的努力中经过努力之后，又赢得回报，正面多于负面公司要让员工知道有良好表现是大家的理想和愿望设计方法介绍:以“能力为本”的薪酬制度(Competency-basedpaysystem)以员工的“工作能力范围”來考评(Areasofcompetencytobeassessed)采用不同“客观考评因素”作附带因素参考（如：工作性质及环境、难度分配、入职要求…）定立及引用客观“规范指标”(PerformanceIndicators)测试及开发员工“核心能力”(Corecompetencies)工会薪酬及福利制定员工合同类别及表现工作性质公司规模企业管理哲学行业地理环境企业对人力资源重视程度公司盈利2.薪酬福利考虑因素及调查薪酬调查：参考途径人力资源学会/协会：国家整体性/地区性...人力资源顾问公司行业类比/工种类比/职级类比...政府公务员薪酬调查其它...薪酬调查中需要考虑的问题调查由谁来执行，怎样界定问卷内容，分析处理资料…参考来源：行业、职级…参考公司数目、类别、规模…企业被经济类型：国营、民企、合资、外资…公司业务、目标…如何发布调查内容资料可靠度及可信性其它...3.建立途径/方法：职位分析（第一天已经讲过了）职务分析方法：职务等级法、职务要求及规范目的：确定每一份工作的重要特性，以便与其它工作的重要特性比较另外：从这些工作特性中找出饱尝因素(compensablefactors)，例：学历要求、技能要求、工作性质、责任...企业发展阶段与薪酬战略创立高增长成熟平稳衰退再造低较高高较高较高较低较高高较高较低低较高高较高较高较高低高低较高高高高较低企业发展阶段企业发展规模工资奖金长期报酬福利薪酬分配形式创始期高速成长期成熟期公司范例＠HomeYahooExcite微软/康柏/英特尔AOL/Compuserve3COMCisco系统AT＆TSBC通讯公司朗讯现金薪酬给总裁及经理级人员发最低基本工资竞争性质的奖金高于平均水平工资给总裁及经理级人员发竞争性的奖金大范围的奖金平均水平的基本工资总裁及关键技术人员享受较高的基本工资发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划所有员工享有持股特权股票数量根据总股数的百分比来定大多数员工享有持股特权雇员级别不同实际授予额度也不同解决增长减缓问题有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工长期激励方式包括持股持权计划及股票考虑应用所有雇佣计划福利有限度地提供福利待遇有限度的退休福利提供福利的目的是为满足日前的需要更有价值、范围更广的福利待遇提高了的退休福利以及增加节假日提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要退休福利非常丰厚多种福利计划